Организациооное проектирование в менеджменте

5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?

7. Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?

8. Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты
сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими компаниями того же класса?

9. Что вызывает отставание в работе по сравнению с другими более успешными компаниями? Чему можно научиться у этих компаний?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?

11. Каковы специфические задачи по улучшению новых процессов?

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений.

Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю
деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений.

Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом
этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период
организационных изменений?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение
обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть
усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур.

Этап пятый: социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса
организационных изменений. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период организационных изменений, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом
этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения организационных изменений?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей про-
граммы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в
социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация? Этап социального проектирования осуществляется одновременно с техническим проектированием.

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг,
предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний,
квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., эта задача уточняет все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.

При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимых для работы.

Этап шестой: преобразования.

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько
правильно выбран курс действий?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно
возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации [7, С.48-54].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, то есть речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей.

Оpгaнизaции вынyждeны пocтoяннo пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, в кoтopoй cyщecтвyют. Сами они тaкжe гeнepиpyют измeнeния во внeшнeй cpeдe, paзpaбaтывaя и выпycкaя на pынoк нoвыe тoвapы и тexнoлoгии, кoтopыe cтaнoвятcя дoминиpyющими и нaxoдят шиpoкoe pacпpocтpaнeниe.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по организационным изменениям осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. – М., 1993

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002

3. Голубович А.Д., Ситник А.В., Хенкин Б.Л. и др. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. 2-е изд., испр. и доп. – М.: АО «МЕНаТеп – ИНФОРМ», 1995

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пос. – 3-е изд. – Минск: «Новое знание», 2000

5. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой,
Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1997

6. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999

7. Саймон Г. Менеджмент в организациях. – М., 1995