Организациооное проектирование в менеджменте

Организационная структура по региону предполагает, что уп­равленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, распределяется между са­мостоятельными региональными подразделениями. Эти подразде­ления по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют коор­динацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов специализа­ции международной фирмы [4, 40с.].

Таблица 4 Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры

Региональная структура управления применяется довольно редко. В то же время региональный принцип управления загра­ничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту распространен и характерен для компаний со смешанной структу­рой управления.

Органический тип построения возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым необхо­дима высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изме­няющимся условиям. В организациях этого типа импровизация ценится выше, чем планирование. В них руководствуются воз­можностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочита­ют находить новые пути, а не цепляться за старое, поощряют сомнения и противоречия, не принимают на веру решения ру­ководства.

К органическому типу относятся проект­ные, матричные, бригадные, сетевые, виртуальные структуры.

Проектная структура (рис. 5) [4, 42с.] предназначена для разработки и реализации определенного проекта (темы, комплексной задачи) с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Под проектом понимают 'любой процесс целенаправленных изменений в орга­низации, в частности модернизацию производства, освоение но­вых изделий или технологий, строительство объектов и т. д. Вве­дение проектного управления связано с тем, что функционально-­линейная структура не обеспечивает эффективного ведения не­скольких проектов одновременно.

Любая проектная структура - временная. Управление проек­том включает в себя определение его целей, разработку концеп­ции, формирование структуры, выявление приоритетов, планиро­вание и организацию выполнения работ, координацию деятельно­сти исполнителей и т. д. Над проектом работают квалифицированные специалисты разных профессий, в том числе менеджеры, а также исследователи. Руководителю проекта подчиняются все его участники, он распоряжается выделенными ресурсами.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями и несет ответственность за качество планирования, выполнение графика работ, расходование материальных, финансовых ресурсов, в час­тности за материальное стимулирование работников. После за­вершения проекта и решения всех связанных с ним задач при­влеченные к его выполнению работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе, переходят к осуществлению следующего проекта или, в случае работы по контракту, увольня­ются.

    Рис. 5. Проектная структура управления

Эта структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дробле­нию ресурсов, усложняет поддержание и развитие производствен­ного и научно-технического потенциала организации.

Проектные организационные структуры различают по характеру используемых научно-технических разработок, степени ориен­тации на использование новейших технологий, масштабам работ, охвату проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными подразделениями организации, кругу полно­мочий, взаимодействию с внешней средой и по иным параметрам [4, 43с.].

Таблица 5 Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

Наиболее распространенная разновидность проектной структу­ры - матричная.

Матричная структура (рис. 6) [4, 44с.] строится на принципе двойного подчинения исполнителей - руководителю проекта и руководи­телю функционального подразделения. Функциональные подраз­деления предоставляют для выполнения проекта персонал и тех­ническую помощь. В соответствии с линейной структу­рой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам де­ятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабже­нию.

При матричной структуре руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалиста­ми, которые подчинены линейным руководителям. Он в основ­ном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов за­даний и распределении времени работы специалистов над про­ектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение долгосрочных целей. Центр управления проектами призван увязывать выполнение управленческих про­цедур отдельными функциональными и линейны ми подразделе­ниями.

В матричной структуре руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиня­ющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (при­чем сохраняется их подчинение непосредственным руководите­лям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организа­цию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зави­сит от того, в какой степени руководители проектов обладают про­фессионализмом как менеджеры и способны выступить в проект­ной группе в роли лидеров. Масштабы применения таких структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффектив­ности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественно­го) подчинения вызывает немало проблем с управлением персона­лом и его эффективным использованием.

Рис. 6. Матричная структура управления

При матричной структуре разделяются права менеджеров, осуществляющих управление подразделениями и руководящих вы­полнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава в этих условиях становится поддержание баланса между ними [4, 46с.].

Таблица 6 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Основополагающий принцип в матричном подходе - не совер­шенствование деятельности отдельных структурных подразделе­ний, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной пробле­мы. Это требование выполняется за счет того, что в структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы фор­мируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главный принцип формирования матричной структуры - разви­тая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональ­ных и линейных подразделений.

Бригадная структура предполагает формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающих за результаты своей деятельности. При фор­мировании бригад предпочтение отдают работникам с универсальными навыками и знаниями. В концепции бригадной работы поощряются мастерство, максимальное использование делового и творческого потенциала работников, взаимопомощь, взаимозаме­няемость, личная ответственность, ориентация на запросы потре­бителей.

При бригадной организации труда отношения между сторона­ми (администрацией и трудовым коллективом, участниками тру­дового коллектива, подрядными организациями) стоятся на дого­ворных началах. Договор фиксирует взаимные обязательства сто­рон и наделяет их соответствующими правами. Одна из проблем, возникающих при такой структуре, - горизонтальная координа­ция деятельности бригад. Бригадная структура - частный случай сетевой структуры.

Сетевая структура представляет собой совокупность организаций или специализированных единиц, действующих на кон­трактной основе и в соответствии с рыночными механизмами. Любые функции в сети реализуются на основе договора в интере­сах реализации проекта, производства или поставки продукции, предоставления услуг и т. д. Субъекты сети обмениваются инфор­мацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию или услуги и т. д. Многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм.

Виртуальная структура - это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реа­лизацией виртуальных продуктов и услуг с использованием совре­менных информационных технологий и системы контрактов с не­зависимыми рабочими группами и структурами. Виртуальный продукт - то, что производится моментально и адресно, по требо­ванию заказчика. Виртуальные структуры функционируют на основе объединения новейших технологий и компетенций для наиболее полного удовлетворения спроса на потребительском рынке. Основные их черты: