Организациооное проектирование в менеджменте

· непостоянный характер функционирования;

· осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и теле­коммуникаций;

· взаимоотношения со всеми партнерскими и иными заинтере­сованными организациями посредством соглашений, договоров и взаимного владения собственностью;

              · договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях;

              · образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

2.1 Методы проектирования организационных структур

Особенность проблемы проектирования структуры управле­ния состоит в том, что она не может быть представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта по четко сформулированному однозначному математически выражен­ному критерию оптимальности. Эта проблема - количествен­но-качественная, многокритериальная, решаемая на основе сочетания опыта, привычных схем, интуитивных оценок и на­учных, в том числе формализованных, методов анализа, оцен­ки, моделирования. Работа по проектированию возлагается на ответственных руководителей, специалистов, владеющих ме­тодологией формирования организационных систем, и экс­пертов.

Организационная структура проектируется с использовани­ем системного подхода, который означает следующее: не упус­кать из виду ни одну из управленческих задач, без решения ко­торых достижение целей невозможно; выявить и увязать приме­нительно к этим задачам систему функций, прав и ответствен­ности по полной вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизон­тали управления, то есть координации деятельности звеньев и органов управления при выполнении текущих и перспективных задач.

Проектирование организационной структуры начинают с ис­следования влияния внешней среды по следующим этапам: выяв­ление и описание элементов внешней среды, имеющих значение для деятельности проектируемой организации (вход, выход, тех­нологии, знания и т. д.); выявление значимых взаимосвязей между элементами внешней среды; оценка степени разнообразия эле­ментов внешней среды (возможные изменения, их диапазон, об­ратная связь и т. д.); проектирование каждого элемента организа­ционной структуры с учетом влияния внешней среды, в которой этот элемент будет функционировать; формирование механизма управления с учетом особенностей организационной структуры и внешней среды.

На практике используют следующие взаимодополняющие методы проектирования: аналогий, экспертно-аналитический, структуризации целей, организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование типовых структур управления организациями для различных сфер и масштабов дея­тельности, определение границ и условий их применения, а затем выбор конкретных типовых решений и их корректировка с учетом особенностей задач проектирования. Необходимые этапы, во-пер­вых, выявление для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей значений и тенденций из­менения главных организационных характеристик, а также соответствующих им организационных форм и механизмов управле­ния; во-вторых, типизация наиболее общих принципиальных ре­шений, касающихся характера и взаимоотношений звеньев аппа­рата управления и отдельных должностей в условиях работы орга­низаций определенной категории, в конкретных отраслях, а также разработка основных нормативных характеристик аппарата управ­ления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений позволяет повысить общий уровень организации управления производством. Следует иметь в виду, что ти­повые организационные решения должны быть вариантными, а не однозначными, пересматриваемыми и корректируемыми с ре­гулярной периодичностью, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от типовых. Вместе с тем на практике нередко построение организационных структур осуществляется путем механического переноса применявшихся в прошлом форм в новые условия. В таком случае по типовым схе­мам определяют исходные факторы, что приводит к формализму и не эффективности.

Основной недостаток метода аналогий - чрезмерная функцио­нальная ориентация, строгая регламентация процессов управле­ния, а не их результатов.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании организации квалифицированными экспертами с привлечением ее ру­ководителей и других работников. Проводятся также опросы ру­ководителей и специалистов для выявления и анализа отдельных характеристик построения и Функционирования аппарата управ­ления, обработка экспертных оценок статистическими методами. Выявляют специфические особенности, проблемы в работе аппа­рата управления, а также вырабатывают рекомендации по его формированию или перестройке.

В рамках экспертно-аналитического метода разрабатывают и применяют научные принципы формирования организационных структур управления, конкретизирующие более общие принципы управления (единоначалия или коллективного руководства, спе­циализации и т. д.). В числе таких принципов - построение орга­низационной структуры исходя из системы целей, отделение стра­тегических и координационных функций от оперативного управ­ления, сочетание функционального и программно-целевого уп­равления и целый ряд других. Эксперты разрабатывают графические и табличные описания оптимальных структур и про­цессов управления. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выяв­ленных проблем.

Метод структуризации целей предусматривает выработку сис­темы целей организации, а также количественных и качественных критериев их достижения. Процесс включает следующие этапы:

· разработка «дерева целей», исходя из конечных результатов, представляющего собой структурную основу всех видов организа­ционной деятельности;

. разработка альтернативных вариантов организационной структуры;

. экспертный анализ предлагаемых вариантов структуры с точ­ки зрения организационной обеспеченности каждого из них, со­блюдения принципа их однородности для каждого подразделе­ния, определения отношений руководства, подчинения, коопера­ции и т. д.;

. составление карт распределения прав и ответственности меж­ду линейно-функциональными и программно-целевыми струк­турами; регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управ­ленческие ресурсы), конкретные результаты, за достижение ко­торых устанавливается ответственность, права, которыми наде­ляются руководители (согласовывать, утверждать, контролиро­вать и т. д.).

Метод организационного моделирования представляет собой раз­работку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответ­ственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных струк­тур по взаимосвязи их переменных [5, С. 26-28].

2.2 Организационные изменения: этапы и методы.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий.

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе,
сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколь-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по организационным изменениям?

Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?

4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?

5. Какие специфические навыки организационных изменений должны
изучить члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Необходимость в организационных изменениях обычно обнаруживается
как результат изменений рыночных, технологических условий, окружающей
организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки он привлекает целый ряд сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по организационным изменениям, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Этап второй: сбор информации и определение проблем.
Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных
на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов организационных изменений.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом
этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания
потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их
требований. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.

Решается также задача моделирования каждого процесса и выявления по-
следствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов.

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.
Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом организационных изменений? В каком порядке они исполняются?

2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного по-
тока по всему ходу процесса?

3. Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут

быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

4. Есть ли способы для достижения разработанных бизнес-планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?