Оптимизация системы управления организации на основе принципов «командного» менеджмента на примере ООО «Газпром геофизика»

Основой внутреннего найма является работа по подготовке кадрового резерва. В компании и на предприятиях необходима разработка «Положения о кадровом резерве  ООО «Газпром геофизика», которое  регламентирует методологию, процессы, категории и номенклатуру кадрового резерва, требования к сотрудникам.

При формировании списков кадрового  резерва необходима целенаправленная работа по отбору, при этом должен учитывается  и внешний найм (молодые специалисты, выпускники вузов, проявившие незаурядные способности на этапе отбора и предварительного обучения, включаются в состав стратегического резерва).

Работу по формированию и подготовке резерва необходимо проводить в  несколько этапов.

1. Подготовительная работа: поиск кандидатов для включения в резерв. В рамка данного этапа необходимо проведение следующих мероприятий: 

• через СМИ объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет);
• собрать данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-представление руководителя);
• провести психологическое тестирование кандидатов на профпригодность к управленческой деятельности в условиях эксплуатации опасных производственных объектов.

2. Изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств  отобранных кандидатов. Данный этап включал в себя:

• структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте;
• собеседование кандидатов с генеральным директором  в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

3. Реализация программы теоретической  подготовки кадрового резерва. Задача данного этапа - актуализировать профессионально-личностные позиции отобранных в процессе предыдущего этапа  молодых специалистов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту.

На этом этапе методом групповой  оценки необходимо изучение личности кандидатов. Проведение социально-психологического тренинга с целью раскрытия внутренних ресурсов, установления деловых и межличностных отношений внутри обучаемой группы. Тренинг проводится в присутствии экспертов из числа руководителей, главных специалистов, психологов. По его результатам составляется  рейтинг.

В процессе бюджетирования специалисты  департамента по управлению персоналом ООО «Газпром геофизика» проводят исследования рынка занятости, стоимости рабочих  мест и должностей нефтехимической  и смежных областей. К внутренним факторам, которые необходимо учитывать при планировании затрат на подбор персонала, относятся прежде всего результаты планирования численности и профессиональной структуры штата сотрудников.

Отметим, что при внедрении системы  подбора персонала оптимизация издержек возможна при соблюдении нескольких условий:

• регламентации процессов (локальные нормативные документы - положения, инструкции); 
• организации управления и взаимодействия (анализ, планирование, постановка задач и контроль исполнения);
• тиражировании позитивного опыта внедрения системы;
• мотивации положительной результативности и инноваций сотрудников.

Система мотивации персонала должна быть настроена на командную работу и стимулировать не индивидуальные достижения, а общую эффективность. Систему мотивации необходимо строить несколько по-разному в зависимости от уровня, занимаемого командой в организационной иерархии.

Во-первых, следует иметь в виду различный удельный вес двух самых  важных составляющих мотивации: зарплаты и карьеры. Если на высших уровнях управления карьерная мотивация может превалировать и участие в работе команды топ-менеджеров - это возможность проявить свои организаторские таланты для занятия в дальнейшем высоких постов в организации, то на уровне самоуправляемых рабочих групп вопросы оплаты труда являются более первостепенными.

Во-вторых, по-иному необходимо выстраивать  связь оплаты труда конкретных команд с успешностью работы организации  в целом. Чем выше уровень принятия решений, тем в большей степени он определяет показатели успешности деятельности организации. Соответственно, и связь уровня зарплаты с общими показателями успешности (прибыль, доход, оборот, капитализация) должна быть более тесной. Что касается нижележащих уровней, то здесь имеет смысл связывать уровень зарплаты с операциональными показателями деятельности (производительность труда) и уровнем производственной и исполнительской дисциплины (соблюдение привил техники безопасности, поддержание режима конфиденциальности, соблюдение сроков выполнения этапов работы, отсутствие претензий со стороны клиентов и соисполнителей).

Вместе с тем нельзя не учитывать  того обстоятельства, что команда, сколь  бы автономной она ни была, функционирует  в рамках организации. А это значит, что система вознаграждения командных усилий должна сопрягаться с той системой, которая принята в организации за основу. Иначе говоря, она не должна восприниматься в качестве потенциального разрушителя организационной культуры.

Выстраивая схему оплаты труда  нужно решить два вопроса. Во-первых, на каких принципах будет вознаграждаться команда в целом и, во вторых, каким образом будут оцениваться индивидуальные вклады в командный результат. Так как команда ООО «Газпром геофизика» работает на бессрочной основе, то наиболее распространенным способом стимулирования общекомандных усилий является начисление командного бонуса пропорционально улучшениям операционных характеристик деятельности (для рабочих) или показателей эффективности бизнеса (для управленческого персонала) за какой-либо фиксированный отрезок времени. Самоуправляемой рабочей группе естественно будет предложить зарплату того менеджера, чьи функции стала выполнять команда.

Простейшая система денежного  вознаграждения может выглядеть  так. Лучшие (их меньшинство) получают значительное вознаграждение. Большинство довольствуется скромными суммами, а проштрафившиеся (их тоже должно быть мало) не получают ничего. В команде из 9 человек формула расписывается следующим образом -2+5+2. Естественно, могут быть вариации: 1+6+2 или 3+5+1 и тому подобное.

Но, кроме простоты, система должна отвечать и такому требованию, как вписанность в сложившуюся организационную культуру.

Рассмотрим пример решения вписывания способа оплаты труда в организационную систему вознаграждения на основе предложенной модели. Согласно модели вся совокупность дохода наемного работника раскладывается на три составляющие: оклад (тарифная ставка), премия и бонус. Первый компонент отражает квалификацию или компетентность работника и представляет цену работника на рынке труда. Второй компонент отражает степень дисциплинированности и усердие работника. Величина третьего компонента связана с успехами организации и подразделения.

Рассмотрим возможности данной модели применительно к такой задаче, как построение системы вознаграждения при организации командной работы. Разумно было бы оставить первый компонент без изменений. Что касается премии, то именно здесь необходимо реализовать идею вознаграждение членов команды за вклад в командную работу и увязать размер премии с величиной вклада. То есть, разделить по справедливости. А вот бонус можно разделить поровну.

Рассмотренная модель далеко не единственная из пригодных для выстраивании в  организации унифицированной и  в то же время гибкой системы, в  рамках которой можно реализовывать  задачи стимулирования индивидуального и коллективного труда. Можно осуществить подгонку к условиям командного менеджмента и каких-либо других систем оплаты труда, укорененных в организационной культуре предприятия или учреждения.

Деньги - важный, но не единственный компонент мотивационной системы. Нельзя забывать и о таких факторах, как возможность карьерного продвижения и так называемых нематериальных стимулах. Работа в управленческих командах справедливо рассматривается как хороший трамплин для профессионального и служебного роста. Здесь есть у кого поучиться и есть кому продемонстрировать свой потенциал. Немаловажно и то, что помимо служебной и профессиональной карьеры командный игрок получает хороший шанс для выстраивания своей социальной карьеры, то есть возможность установить межличностные отношения с широким кругом влиятельных лиц в организации, приобрести уважение и авторитет. Что касается «нематериальных» поощрений, то они в данном контексте воспринимаются как свидетельства наличия талантов и компетентности, как материализованные символы успешности. И в качестве таковых способствуют карьерному росту.

3.3. Изменение стиля руководства  в организации

При развитии командного менеджмента  очень важно найти баланс между  формальными процедурами и неформальным общением.

В условиях возрастающей неопределенности и ограниченности ресурсов сплоченная команда способна выдвинуть больше вариантов решения проблемы, параллельно  обрабатывать поступающую информацию, отделяя варианты решения от эмоциональной  вовлеченности участников. Кроме того, команда может работать в структуре распределенного лидерства. Об этом говорит практика мировых и российских компаний, где изначально у истоков бизнеса стояли два человека, а не один.

Сейчас на рынке прослеживается тенденция, когда конкуренты объединяют усилия для создания и продвижения совместного продукта, а в команде специалистов это объединение тем более требуется.

Также важным направлением должно стать  укрепление корпоративной философии, элементом которой становится работа в команде, а также привлечение к выработке корпоративных стандартов самих сотрудников. Существенную значимость для объединения людей имеет неформальная основа, единство взглядов, индивидуальной философии.

Использование нестандартных форм коммуникаций, выходящих за рамки привычных представлений о деятельности. Компании растут, возрастает сложность деятельности, усиливается значение специализации, при этом существует риск снижения качества взаимодействия.

Все эти шаги требуют целенаправленной работы по развитию новых форм взаимодействия в организации и приобщения сотрудников к вновь поставленным целям организации.

Возможным направлением может стать  проведение презентаций, на которых сотрудники разных отделов обсуждают итоги работы одного конкретного подразделения. После отчёта руководителя подразделения присутствующих просят высказать любые предложения о развитии данного подразделения.

Имеет значение и организация внутренней среды компании, которая должна способствовать работе творческих команд, принятию на себя взаимной ответственности, самоорганизации и самоуправлению.

Креативную атмосферу работы можно поддержать созданием принципиально нового офиса с библиотекой, видеоархивом, баром, местом для танцев, где в свободной обстановке на мягких креслах и диванах сотрудники будут работать с ноутбуками, предоставленными компанией. Более того, офис будет работать круглосуточно, и если у кого-то из сотрудников самое продуктивное время для работы – с двух до четырех ночи, пусть трудится в это время. 

Свободная компоновка помещений и развитость современных технических средств позволяют не закреплять за сотрудником конкретного рабочего места. Для того чтобы включиться в работу, сотрудник занимает со своим ноутбуком то место, которое приблизит его к коллегам по проекту.

Среди нестандартных форм коммуникаций, которые помогают развивать командные  отношения может стать проведение различного рода тренингов по командообразованию.

Возможность работы в команде, где  ставит цели не только руководитель, но и сами подчиненные, где свобода принятия решений сочетается с повышением ответственности всех членов команды, позволяет поднять приверженность каждого сотрудника.

Команда способна вырабатывать стандарты  взаимодействия с клиентами, даже более  высокие, чем предъявляет требования внешняя среда.

Возможность получать в команде  взаимоподдержку и взаимоусиление снижает риск увеличения эмоциональных  нагрузок в организации. Общее улучшение  настроения сотрудников влияет на конкретные экономические показатели.

В управленческих командах нередки конфликты, вызванные тем, что специалисты, стоящие у истоков формирования российских компаний, оказываются не готовы уступить свои позиции молодым топ-менеджерам, имеющим иное видение перспектив развития бизнеса. Во многих компаниях фактически существуют две управленческие команды.

Одна состоит из акционеров, рассматривающих  вопросы, которые находятся исключительно  в компетенции собственников (например, утверждение годового бюджета, крупные  инвестиционные вложения т.п.). Решения  этой команды жестко выполняются, их могут изменить только сами акционеры.

Вторая команда, включающая преимущественно  наемных топ-менеджеров (хотя в нее  могут входить и владельцы, не отошедшие от оперативного управления), непосредственно руководит бизнесом, осуществляя решения, принимаемые акционерами. Эти две команды нечасто взаимодействуют напрямую, посредником между ними является генеральный директор. Владельцы бизнеса уже научились доверять лидерам управленческих команд, но не командам в целом.

Очевидным является переход от «звездной» модели лидерства (когда лидер набирает людей, которые заметно слабее его) к руководству, нацеленному на развитие потенциала каждого члена команды, что позволяет получить кумулятивный эффект, существенно превышающий тот, который может достичь даже чрезвычайно одаренный лидер.

Работодатели заинтересованы в  менеджерах-универсалах, способных  осуществлять и стратегическое, и  оперативное управление. Справедливости ради следует заметить, что подобное сочетание в одном человеке скорее исключение, нежели правило. Концепция командного менеджмента позволяет объединять людей с разными способностями и максимально результативно их использовать.

Формируется ситуационное понимание  командного подхода, в соответствии с которым не существует совершенной  и идеальной модели команды, не может быть и «идеального» лидера. Каждая управленческая команда по необходимости приспосабливается к особенностям ведения бизнеса, которым она руководит, а эффективность конкретного лидера в немалой степени определяется его непосредственным окружением.