Оптимизация системы управления организации на основе принципов «командного» менеджмента на примере ООО «Газпром геофизика»

Таблица 2.8

SWOT-АНАЛИЗ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1	2
1. Эффективное  управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	1. Необходимость  развития сбытовой сети
2. Большие  запасы газа на территории  России	2. Необходимость  инвестировать серьезные средства  в разработку новых месторождений
3. Диверсификация  маршрутов и повышение надежности  поставок газа в Европу	3. Недостаточное  финансирование проектов, направленных  на диверсификацию поставок газа
4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы	4. Отставание  темпов роста добычи от темпов  роста потребления газа;
5. Лидирующее  место по темпу роста рыночной  капитализации среди европейских  компаний	5. Стоимость  акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене
6. Большие  затраты на НИОКР; 95 % используемых  технологий соответствуют современным  требованиям	6. Проблема  модернизации действующей системы  магистральных газопроводов
7. Развитие  производства и морской транспортировки  сжиженного природного газа (СПГ)	7. Невозможность  обеспечения растущего с каждым  годом спроса на энергетические  ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение  всех требований Конвенций Международной  организации труда, ратифицированных  РФ	8. Отток  квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа
9. Лучшие  рекламные компании, спонсорская  и благотворительная деятельность	9. Большие  затраты на рекламу,  спонсорство  и поддержание имиджа
10. Жесткость  в отстаивании корпоративных  интересов
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение  достигнутых позиций на европейском  газовом рынке	1. Проводимая  на государственном уровне политика  по недопущению иностранных компаний  в качестве операторов разработки  наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая  диверсификация (выход на рынки  Северной Америки и стран АТР)	2. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа
3. Газовые  ресурсы Центральной Азии дают  возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям	3. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами
4. Газпром - признанный лидер рынка
5. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны

 

Структура управления организацией

Структура управления организацией относится  к факторам внутренней среды и  зависит от выбранной стратегии.

Эффективность структуры

 

Э_О.С.У. = П_Р/З_У,      (1)

 

где Э_О.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; П_Р – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.; З_У – затраты на управление организацией, тыс. руб.

2007 год: Э_О.С.У. = 329 471 / 5 654 = 58,27 руб./руб.

2008 год: Э_О.С.У. = 398 093 /8 968 = 44,39 руб./руб.

 

Э_О.С.У. = N_У/N_СР.СП.,     (2)

 

где N_У – численность управленческого персонала, чел.; N_СР.СП. – среднесписочная численность трудящихся, чел.

2007 год: Э_О.С.У. = 239/1110 = 0,2154 чел./чел.

2008 год: Э_О.С.У. = 602/3067 = 0,1963 чел./чел.

2.3. Основные проблемы, выявленные в процессе анализа

 

В последнее  время ООО «Газпром геофизика» позиционирует себя как социально ориентированная компания, однако остается еще ряд очень серьезных нерешенных социальных проблем. Из них наиболее болезненными является отток квалифицированных кадров в другие организации, что вызвано недостаточным уровнем благосостояния работников отрасли, и увеличение сотрудников пенсионного возраста среди менеджеров среднего звена, специалистов и представителей рабочих специальностей, что особенно актуально для региональных структур. Это можно увидеть на рисунках 2.4-2.5, которые иллюстрирует непростую ситуацию, сложившуюся в компании.

Рис. 2.4. Возраст рабочих ООО «Газпром геофизика»

Рис. 2.5. Возраст руководителей и специалистов ООО «Газпром геофизика»

Другая серьезная проблема - сложная  демографическая ситуация, сложившаяся  в регионах, где работают филиалы, а также трудности восполнения кадрового дефицита

Необходимость в формировании кадрового  резерва, таким образом, продиктована следующими факторами:

• узкий профиль работников, дефицит специалистов и руководителей в целом по нефтегазовой отрасли (подготовка длится 5-7 лет);
• неготовность внешних консалтинговых структур в регионах к обеспечению специалистами и руководителями требуемого уровня;
• нерентабельность внешнего найма (помимо затрат на услуги по найму требуются значительные инвестиции в переподготовку и адаптацию);
• социальные проблемы (особенно актуально для градообразующих предприятий).

Снижение показателя эффективности организационной структуры управления организацией на 24 % скорее связано с увеличением затрат на управление организацией, поскольку темп роста управленческих затрат опережает темпы роста прибыли от реализации – прибыль увеличилась на 20,83 %, а управленческие расходы на 58,61 %. При этом изменение доли управленческого персонала на 1 трудящегося незначительно.

 

3. Оптимизация  системы управления ООО «Газпром геофизика»

3.1. Предложения по изменению структуры  организации

 

Поддержание эффективной стратегии  и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требует от организации финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечение необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой организации помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат.

Для развития организационной структуры управления ООО «Газпром геофизика» в современных условиях необходимо:

- сокращение численности административно-управленческого персонала;

- снижение численности вспомогательного персонала предприятия,

- сокращение многозвенности и многоступенчатости в управлении,

- ориентация структуры на решение стратегических задач (выбор стратегических зон хозяйствования и закрепление за ними стратегических подразделений бизнеса с приданием некоторым из них статуса корпоративного центра прибыли),

- взгляд на предприятие как логистическую систему, управление качеством, создание и обеспечение условий, способствующих снижению излишней централизации управления в структурах

- формирование качественно новых организационных служб и должностей (независимых групп разработки инновационных предложений, должности менеджера по риску),

- изменение состава организационных задач, выполняемых рядом подразделений (в составе задач службы управления персоналом предусмотреть вопросы мотивации, планирования карьеры и подготовки кадрового резерва),

- концентрация отдельных видов деятельности в филиалах, что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат,

- делегирование филиалам ООО «Газпром геофизика» всех необходимых прав оперативной самостоятельности и финансовой ответственности, что является важным условием гибкости и оперативности управления,

- реакцией на повышение неопределенности и изменчивости внешней среды должно стать изменение внутренней среды организации, она должна становиться более гибкой и мобильной. В структуре предприятия взаимоотношения между отделами, департаментами и управлениями должно быть построено таким образом, что если реализуется какой-то бизнес-проект, то на нем завязано не только коммерческое подразделение. Создается целая рабочая группа, в которой принимают участие все подразделения компании. Это дает возможность рядовому сотруднику взаимодействовать со всеми отделами.

Для предприятия можно предложить следующие виды командной работы:

• Производственные команды (от 5 до 9 человек), сформированные на постоянно действующей основе из менеджеров департаментов предприятия для решения проблем повышения эффективности. Все решения принимаются непосредственно в цехах. В рабочих группах выделяется так называемый тим-лидер (team-leader), выполняющий контролирующие функции (это человек, чья работа заключается в помощи рабочим качественно выполнять свою работу, их обучении, разработке идей по улучшению процесса). Таким образом, контролеры м руководители могут заняться решением других - оперативных - задач.
• Команды по улучшению бизнес-процессов. В режиме единого информационного поля, созданного в результате работы таких команд, станет возможным найти оптимальные решения, устраивающие все службы, исключить из процесса видимые потери самого драгоценного и невосполнимого ресурса - времени.
• Программа TMOS (Team Metrics and Ownership System) - система командной работы над непрерывными улучшениями, основанная на персонификации задач и измеримости результатов. Команды TMOS используют три основных инструмента: ежедневные десятиминутные встречи, информационную доску (для визуализации работы команды), еженедельные часовые встречи для решения проблем, постановки задач и определения методов работы команды. На десятиминутных встречах ставятся и решаются текущие вопросы; на часовых - приводятся различные пути решения проблем, которые были выявлены и озвучены в течение недели.

В ООО «Газпром Геофизика» необходимо создать несколько таких рабочих  групп (команд) в составе 10-12 человек, созданных на добровольной основе.

Реализация программы TMOS способствует: решению оперативных проблем команды (подразделения, рабочей группы, проектной группы); координации внутренних связей в группе; планированию, индивидуализации работы сотрудников; оперативному обмену информацией; поддержке позитивного настроя команды.

Основная задача команд - дать людям возможность ежедневно что-то изменять в своей работе в лучшую сторону, решать конкретные вопросы, требующие командного подхода. Необходимо также создать команды, в которые входят люди, работающие в филиалах ООО «Газпром геофизика». Их члены могут общаться между собой с помощью интранет-портала, а короткие встречи проходить в виде телефонной конференции. Информационной доской для таких групп выступит страница портала. Такова, например, TMOS по логистике: члены команды с помощью портала решают свои проблемы с начальниками транспортных цехов.

Команды, функционирующие в рамках TMOS, имеют общую цель, выходящую  за пределы их функциональных обязанностей. Так, задачей одной из кросс-функциональных команд может стать внедрение принципов сквозного планирования и принятия решений в производственно-сбытовой цепочке ООО «Газпром геофизика». Дело в том, что самостоятельные подразделения компании, по сути являющиеся звеньями процесса выполнения работ и услуг, принимают решения, руководствуясь интересами только своего участка работ. Для многих недостаточно прозрачны бизнес-процессы, данные и критерии, которые используют соседние звенья.

Поставленная цель - создать такую  систему управления, при которой  дивизионы, продолжая повышать свою внутреннюю эффективность, принимали бы решения, ориентируясь на оптимальность всей системы компании ООО «Газпром геофизика» в целом.

Группы по интеграции. Их задача состоит в разработке планов конкретных действий по ключевым направлениям (финансы, правовые вопросы, сбыт, персонал, информационные технологии, связи с общественностью и государственными органами) и обеспечении их реализации в тесном взаимодействии со своими коллегами в каждом департаменте и филиале.

3.2. Разработка системы отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала

 

Многие профессионалы, проработавшие  в ООО «Газпром геофизика» не один год, достигли пенсионного возраста. Сложная демографическая ситуация, сложившаяся в некоторых регионах филиалов, привела к тому, что  в концепцию управления персоналом были внесены существенные изменения. Для удержания и развития перспективных сотрудников в ООО «Газпром геофизика» необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва.

Программа подготовки кадрового резерва - перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом – должна быть заложена в основу системы подбора персонала.

Основными причинами эффективности  предлагаемой системы являются:

• взаимосвязанность процессов, их подчиненность достижению общей цели; 
• взаимодействие с внешней и внутренней средой;
• регламентация и стандартизация процессов.

Четкая регламентация каждого  из этапов позволяет уже в начале процесса подбора оценить объем  затрат и вести работу по снижению управленческих издержек, минимизировав  возможные риски при работе с персоналом.

Службе по управлению персоналом компании необходимо взаимодействие с региональными  центрами занятости, кадровыми агентствами, но ресурсные возможности данных структур ограничены, поэтому объем  найма специалистов и руководителей таким способом составляет не более 2% от общего подбора. Наряду с этим необходима практика сотрудничества с учреждениями среднего специального и высшего профильного образования. На основании договоров с администрацией вузов ведется и совершенствуется процесс подготовки кадров на предприятиях.