Общие и частные методы менеджмента. Особенности использования методов менеджмента на предприятиях в современных условиях

2) незапрограммированные  – при отсутствии инструкций:

1) интуитивные;

2) рациональные управленческие (опираются на анализ);

3) основанные на суждениях.

Этапы принятия решения.

I. Признание необходимости принятия решения.

1) восприятие и признание  проблемы;

2) интерпретация и  формулировка проблемы;

3) определение целей и критериев ее достижения.

II. Выработка решения.

1) разработка альтернатив;

2) оценка альтернатив;

3) выбор альтернативы.

III. Реализация решения.

1) планирование и организация  выполнения решения;

2) анализ и контроль  выполнения решения;

3) обратная связь и корректировка принятого решения.

Замыкание на начальный  этап

Типы управленческих решений.

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.

Управленческое решение:

А)Единоличное:

• Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"
• Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"

Б)Коллективное:

• На основе консенсуса всех заинтересованных лиц
• На основе компромисса всех заинтересованных лиц
• Путем голосования.

Сущность процесса подготовки , принятия и исполнения управленческого решения.

Управленческое  решение:

Процесс планирования à

• Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия.
• Информация о том, что и как делать

Процесс исполнения à организация исполнения, мотивация.

 

1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное,  но требующее разрешения. Выработка  решения побуждается возникшей  проблемой.

2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо  проблемы и излагаться в кратких емких формулах.

3.Целеполагание. Осуществляется  в соответствии с правилами  целеполагания. Здесь же и дальше  наряду с прогнозированием ведется  сбор и анализ информации, учитываются  ограничения и назначаются исполнители.

4.Разработка вариантов решения.

5.Оценка вариантов.  Производится на основе требований  эффективности с учетом побочных  эффектов.

6.Акт принятия решения.  Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя.

(1,2,3,4,5,6-блоки планирования)

7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8.Контроль процесса  исполнения. Осуществляется дискретно  по конкретным срокам. Одновременно  осуществляется мониторинг управленческих  параметров.

9.Осознание поведенческой  ситуации Необходимо для коррекции  проблемы и нового целеполагания.

Важнейшие социально  психологические явления в организации.

Это следующие явления:1)Социально  психол климат.

2)Мотивация - важная  функция менеджмента, имеющая целью активизировать людей, работающих на предприятии, побудить их трудиться более эффективно для выполнения планов предприятия и достижения его целей. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, и обеспечить для работников способ удовлетворять их через хорошую работу. Иерархия потребностей: а)физиологические, б)безопасности, в)социальные, г)уважения, д)самовыражения.

3)Методы убеждения:  а)определить потребности слушателя  и апеллировать к ним; б)начинать  разговор с мысли, которая нравится  слушателю; в)постараться создать  образ, вызывающий доверие и ощущение надежности; г)просить немного больше, чем нужно на самом деле (придется делать уступки); д)говорить, сообразуясь с интересами слушателей.

4)Критика: а)признавать  свою неправоту; б)регулярно анализировать  ход дела; в)учиться на ошибках,  г)вступать в обратную связь, д)развивать собственное умение участвовать в обратной связи. 5)Отношения с неформальными лидерами: а)признать существование неформальной организации и неформального лидера; б)выслушивать мнения неформальных лидеров; в)перед тем, как предпринять любые действия, просчитывается их влияние на неформальную организацию; г)чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе и ее лидеру участвовать в принятии решений; д)быстро выдавайте точную информацию, препятствуя распространению слухов.

15. Организационные  структуры.

 различает несколько  видов структур управления:

1. линейную
2. функциональную
3. линейно-функциональную
4. линейно-штабная.

Самостоятельный вид  структур представляют – программно целевые, матричные.

Линейная структура  управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Такая структура построена только на вертикальных связях. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен.

Преимущества :

• обеспечивать принципы единоначалия
• не появляется противоречивых команд
• обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов
• исключается дублирование полномочий
• обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы.

Недостатки:

• используя один канал связи руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему
• руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления
• структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Этот тип структур характерен для небольших предприятий.

Линейно функциональная  структура – это результат  объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях  предусматривается создание специальных подразделений – функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей.

Преимущества :

• возрастает возможность управления видом предприятия
• усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия
• повышается персональная ответственность линейных и функциональных руководителей
• более оперативно решаются практические вопросы
• создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста работников.

Недостатки :

• усиление тенденций к выполнению только своих функций
• появляется необходимость в частных согласованиях
• увеличивается сроки принятия решений
• создается необходимость в координации функциональных служб.

Функциональная структура  управления. Возрастание сложности и масштабов деятельности, предприятий привело к разделению управленческого труда в результате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший на себя ряд функций управления.

При функциональной структуре  общее руководство подразделениями  и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей  функциональных органов.

Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным.

Преимущества:

• обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем или иным функциям
• линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упрощается их работа.

Недостатки:

• нарушается единство распорядительства
• имеет место противоречивые указания
• несогласованные решения
• усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом
• имеет место дублирование решения вопросов управления.

Линейно – штабная  структура. При этой структуре предусматривается  создание комплексных функциональных подразделений (штабов) подчиненных директору предприятия. Штаб не обладает правом принятия решений и руководить какой – либо из ниже стоящих служб, а лишь помогает линейному руководителю а ускорении принятия решений. Штаб имеет совещательную роль.

Преимущества :

В результате объединения  функций специалистов в едином органе обеспечивается повышение оперативности управления

Исключение противоречивых решений

Комплексное обоснование  решений.

Недостатки:

• увеличение штатов.

10.Процедура  подбора персонала

Квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании. Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития компании. Последние несколько лет отмечены ростом в большинстве секторов российской экономики, и в этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых специалистов с рынка труда. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании. Под развитием мы будем понимать определение требований к сотрудникам необходимых для успешной работы в настоящее время и в перспективе, оценку и обучение персонала в соответствии с этими требованиями, отслеживание и закрепление результатов обучения.

В настоящее  время специалистами по управлению персоналом применяется большое  количество разнообразных подходов к развитию персонала, разработанных  в основном западными компаниями и адаптированными для российских условий.  
Общая схема этих подходов хорошо известна: 1. Построение профиля требований к должности. При этом содержание профиля может варьироваться от перечня узкопрофессиональных знания и навыки в соответствии с существующими бизнес-процессами, до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии компании.2. Проведение оценки в соответствии с профилем. В зависимости от целей оценки используются различные методы: профессиональное тестирование, аттестационная комиссия, ассессмент и др.3. Определение соответствия сотрудника требованием профиля должности, выявление и анализ несоответствия (Gap-анализ).4. Планирование действий по преодолению несоответствия квалификации/компетенций сотрудников требованиям к должности (сочетание различных видов обучения, включая аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте). Поддержка и закрепление результатов обучения.5. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала – определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, подразделения, сотрудника.Однако, зачатую практическое применение эти подходов вызывает затруднения, связанные с отсутствием в компаниях налаженных технологий и процедур планирования и проведения мероприятий по развитию персонала. Но даже, если все необходимые кадровые процедуры спроектированы, возникает вопрос трудоемкости их поддержания и администрирования. Эффективным решением позволяющим сформировать в компании гибкие и надежно работающие процедуры развития персонала, отвечающие долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании, является информационная система «Развитие персонала», которая позволяет полностью автоматизировать процессы профилирования должностей, оценки и обучения персонала с использованием широкого выбора HR-технологий. Данная система может быть интегрирована с существующей корпоративной системой кадрового учета или кадрового модуля ERP-системы.

Бизнес-процессы, автоматизируемые системой

Основными бизнес процессами, автоматизируемыми системой являются: 1. Создание профилей должностей в соответствии с существующей или проектируемой организационной структурой 2. Ведение «библиотеки компетенций» – пополняемого перечня требований к квалификации/компетенциям сотрудников 3. Планирование, проектирование и проведение различных процедур оценки персонала 4. Планирование и проведения корпоративного обучения.