Найм персонала

Период адаптации может длиться  от нескольких недель, месяцев до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации  можно назвать период от одного до трех месяцев. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев (за исключением должности директора и главного бухгалтера). За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода  нового специалиста и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее  новый сотрудник поймет законы коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы - как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы  время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. Представим процесс адаптации в виде блок-схемы и разработаем проект Положения по адаптации (см. Приложение 8).

Рисунок 9 – Процесс адаптации персонала ООО «Альфа»

 

В состав данного процесса должны входить следующие этапы:

1. Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

2. Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.

Менеджер по персоналу должен рассказать новому сотруднику как и когда  была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

3. Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка

Руководство должно не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: менеджеру - стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

4. Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту

Будет полезно, если начальник даст краткие характеристики будущих  коллег по работе. Возможно даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

5. Знакомство с конечным продуктом компании

До начала непосредственного профессионального  обучения, ознакомить нового сотрудника с ассортиментом и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

6. Ознакомление с должностной инструкцией

Необходимо тщательно объяснить  новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».

7. Представление системы оплаты

Объяснить систему оплаты, бонусов  и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

8. Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок

Так как рассматриваемая компания планирует развитие, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.

Завершающей стадией процесса включения  нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Таким образом, внедрение такой  системы адаптации поможет сократить  сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними. Это позволит ненадолго остаться в коллективе «маленькой девочкой» или «дочерью полка».

Улучшение практики найма персонала в организации может позволить получить следующие положительные социальные тенденции: повышение качества трудовой жизни, накопление руководителями человеческого капитала, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести, повышение надежности работы руководителей и другого персонала, улучшение морально-психологического климата, быстрое заполнение освободившихся должностей.

 

Заключение

Сегодня, в условиях кризиса, организации  стараются найти все возможные  пути минимизации затрат. Затраты  на персонал не стали исключением. Многие организации, в период, когда кризисные  явления только начали проявляться в экономической жизни страны, резко сократили свой штат, уволив, в том числе, и многих ценных сотрудников. ООО «Альфа» не поддалось всеобщей панике и не провело массового увольнения. Тем не менее, текучесть кадров на предприятии все же была и остается на уровне, существенно превышающем среднеотраслевой.

Посредством этого вымываются из компании ценные, опытные специалисты, а рабочее  время других, вместо выполнения производственных заданий, тратится на подготовку и обучение новых сотрудников.

Новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны основного коллектива, в котором его расценивают как потенциального конкурента. Иногда его не воспринимают серьезно из-за сильной текучки среди новичков. Сотрудники не торопятся принимать новичка в коллектив, так как считают, что шансы велики, что он скоро уволится. Также, довольно часто, в компании наблюдаются случаи «дедовщины» по отношению к новым сотрудникам. Старые сотрудники просят их делать большее количество неинтересной и более тяжелой работы, чем выполняют сами, а новички бояться отказать им, чтобы не испортить отношения в коллективе с самого начала. К сожалению, по причине сильной загруженности, руководители не имеют возможности уделять адаптации нового сотрудника больше внимания и пресекать подобные негативные моменты.

Помимо чисто умозрительных  заключений, автором были построены  математические модели и рассчитаны показатели, характеризующие стабильность коллектива и удовлетворенность  рабочим местом. Анализ данных показателей  свидетельствует о том, что есть проблемы в коллективе. Общение между коллегами сводится к минимуму, своими радостями и заботами делиться крайне редко, поэтому многие «свое» носят в «себе». Негативная обстановка в коллективе сказывается не только на работоспособности работников, но и на текучести персонала. Отсюда вытекают проблемы у новичков, они чувствуют себя чужаками, так как коллектив не стремятся его принимать. Хотя руководство и менеджер по персоналу проводят корпоративные мероприятия, но этого не достаточно.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы найма, действующей на ООО «Альфа», было предложено разработать положение о найме персонала, карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности, квалификационную карту (для должностей, которые не являются ключевыми), усовершенствовать систему проведения собеседования, а также предварительного отбора претендентов (до этапа собеседования), разработать положение об адаптации персонала. Реализация всех этих предложенных мероприятий позволит стабилизировать коллектив и устранить существующие проблемы.

 

Список литературы

1. Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими коллективами. // Управление персоналом. 2004. № 5 – с. 18-19
2. Буренин В.А. Теория организации и организационное развитие. М.: ВКШ, 2006.
3. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей / Байхэм У.С., Смит О.Б., Пизи М.Д. Пер. с англ. –М.: Изд. Дом «Вильяме», 2002.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 3-е изд., доп. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2001.
5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2003
6. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2003. № 8 – с. 20-21
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001.
8. Ефремов В.С. Виртуальное обучение как зеркало новой информационной технологии //. Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №6 – с. 15-16
9. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.
10. Карташова Л.В. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 2001.
11. Кафидов В.В. Управление персоналом – М: Академический проект, 2004.
12. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. М.: Дело, 2002.
13. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 2007.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, НГАЭиУ, Новосибирск. 2006
15. Менеджмент / Виханский О.С. Наумов А.И. – М: Гардарки, 2005.
16. Мировой опыт и управлении персоналом / Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. –М.: Рос. экон. акад. 2006.
17. Организационное управление: Учебное пособие для вузов Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.- М.: ПРИОР, 2007
18. Организационный реинжиниринг / Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В.: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 1999
19. Основы кадрового менеджмента / Травин В.В.. Дятлов В. А. –М.: Дело, 2005.
20. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Пер, с англ. М.: Дело, 2001.
21. Основы управления персоналом /Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 2006.
22. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Экономика, 2007.
23. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятиях/Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3.
24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2005.
25. Свистунов В. Стратегия развития персонала // Служба кадров и персонал. -  2004. - № 8 – с. 10-18
26. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Олегов Ю.Г. –М.: «Экзамен», 2000.
27. Управление персоналом / Дятлов В.А., Кибанов Л.Я., Пихало В. Т. – М.:  ПРИОР, 2006.
28. Управление персоналом организации / Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. –М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005.
29. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007.
30. Управление персоналом организации / Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. – М.: КНОРУС, 2005.
31. Управление персоналом организации / Федосеев В.Н., Капустин С.Н. –М: Издательство Экзамен, 2003.
32. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2002.
33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации –М..: Интел-Синтез, 2005.
34. Экономика и социология труда / Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. –М.: ЮНИТИ, 2000.
35. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) / Одегов Ю.Г., Кулапов М.Н., Маусов Н.К. –М.: Рос. экон. акад., 2003.

 

 

Приложение 1. Тест В.В. Шпалинского, Э.Г. Шелеста

 

В организации трудятся 40 человек, основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 20-27 лет, затем в возрасте 38-35 лет. Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, это связанно со спецификой работы. В организации имеется тенденция к увеличению доли работников, имеющих высшее образование, сейчас это 37% от общего числа работников. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Текучесть персонала  в 2010 г. Составляет 13,9%, что на 10,5% меньше в 2009 г., но все равно она остается на довольно высоком уровне. Основные причины увольнения сотрудников являются социально психологическими. Это в первую очередь не подходящая мотивация для человека, психологический климат и адаптация персонала и.т.д.

В 83 % анкет (в опросе участвовали 25 сотрудников) выявлен средний балл – 36, что соответствует средней  благоприятности. Низкие оценки в основном стоят в пункте № 2, 5 (адаптация), № 8, 13 (сплоченность коллектива).

 

Приложение 2. Карта компетенции главного бухгалтера

Должность: Главный бухгалтер

Пол: Женщина или мужчина

Возраст: от 30 до 45 лет

Место жительства: г. Новосибирск, наличие Новосибирской прописки обязательно. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью. Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, владение компьютерными системами бухучета (1С).

Образование: Высшее, по профилю.

Семейное положение: Стабильное.

Опыт работы навыки: главным бухгалтером не менее 5-и лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Умение видеть особенности развития бизнеса в России и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат.

Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить. Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность, стрессоустойчивость. Умение и готовность работать в команде.

 

Приложение 3. Квалификационная карта менеджера по персоналу

ПОКАЗАТЕЛИ	ТРЕБОВАНИЯ
1.Основное образование
Уровень образования	Высшее, второе высшее
Профиль образования	Экономическое, юридическое
Квалификация по диплому	Экономист, менеджер, юрист
Специальность (специализация)	Управление персоналом
Форма обучения	Дневная
2.Дополнительное образование	Обучение пользованию  программой 1С Кадры, водительские курсы, обучение делопроизводству (желательно)