Найм персонала

Размещение вакансии происходит на тематических сайтах (http://74.ru/, http:// ulov-umov.ru/, http:// jobrapido.ru/), в газетах («Работа для Вас», «Из рук в руки», «Образование. Работа. Карьера») и в бегущей строке на телеканалах (ТНТ и СТС).

Процентное соотношение различных  источников найма, показано на (Рис. 7).

Рисунок 7 – Источники найма персонала

Все звонки от кандидатов поступают специалисту по персоналу, также есть возможность отправить  резюме по e-mail и факсу. Формирует  единая база резюме на данную вакантную должность.

Проблема здесь состоит, по мнению автора, в том, что в эту единую базу попадает слишком много «шума» - случайных резюме, отправленных соискателями наудачу. Это является следствием первой проблемы – отсутствия детального планирования потребности в персонале.

5. Отбор кандидатов. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат.

Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной  инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной  информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы.

На предприятии сложился очень  субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

Специалист по персоналу договаривается с отобранными кандидатами о  времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету в отделе кадров. Собеседование проводит менеджер по персоналу. На нем может присутствовать начальник отдела. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер), то кандидат проходит собеседование с директором.

В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела редко присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно.

В ООО «Альфа» используется метод анкетного опроса и интервьюирования, несмотря на его популярность, метод является ненадежным способом отбора специалистов. Необходимо при проведении собеседования присутствие начальника отдела, в целях принятия более сбалансированного решения.

Таким образом, отбору кандидатов не уделяется должного внимания, тем самым такой некачественный отбор персонала приводит к тому, что затраты на производство начинают существенно превышать прибыль и предприятие становится нерентабельным. Некачественный отбор персонала так же может приводить к психологической напряженности в трудовом коллективе, распространению таких явлений, как пьянство, прогулы и т. п. В любом случае некачественный отбор персонала, или, точнее, неквалифицированное осуществление мероприятий профессионального отбора, сводит вероятность успешной деятельности предприятия к нулю.

6. Заключение трудового договора. Определяется дата приема на работу – первый рабочий день. В этот день работник приходит к 9:00 в офис в отдел персонала. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы – фотографии 3*4, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки.

Ознакомление с нормативными документами  – правила внутреннего трудового  распорядка, положение о коммерческой тайне, положение о спецодежде, правила  делового этикета. Подписывается лист ознакомления для каждого документа.

Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается  заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются  договор об индивидуальной материальной ответственности.

Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

Специалист по персоналу проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о принятой в организации форм одежды, корпоративных  мероприятиях. Работник приступает непосредственно  к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте.

7. Внедрение в должность. Срок внедрения в должность в организации составляет одну неделю. Анализ адаптации персонала приведен ниже в пункте 2.5. Данное обстоятельство само по себе содержит проблему, так как, по мнению большинства специалистов кадровиков, процесс адаптации продолжается несколько месяцев, иногда затягиваясь на полтора – два года. В любом случае, недельной адаптации явно недостаточно, и сотрудник оказывается в дискомфортной ситуации, когда, еще не встроившись в структуру компании, получает задания наравне с опытными коллегами. Это же является одной из причин угнетения новичков.

Обобщая вышесказанное, составим таблицу 6.

Таблица 6 - Качественная оценка элементов процесса найма

2.4 Анализ микроклимата в организации

Анализ микроклимата организации  очень важен при разработке методики найма персонала в организацию, так как нездоровая атмосфера внутри компании может свести на нет все усилия кадровой службы и привести к уходу из компании самых ценных и квалифицированных специалистов по той причине, что их отторг коллектив (а фактически – некая тесная группка, которая формирует настроения внутри коллектива, обычно состоящая из малоценных и низкопрофессиональных, но очень амбициозных личностей. Долг руководителя, чтобы не утратить реальную власть в коллективе, расформировать данные конгломераты, даже путем увольнения ряда сотрудников).

Для выявления микроклимата в коллективе, сотрудникам был предложен тест В.В. Шпалинского, Э.Г. Шелеста «Диагностика психологического климата в малой производственной группе» (Приложение 1). Тест предполагает опросник с двумя колонками с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них - своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке - суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой - антипод каждого суждения. Между антиподами пятибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре сотрудник сделаете отметку, тем более выражен данный признак в данном коллективе. Средний ответ «3» является промежуточным, свидетельствующий о наличии обоих признаков.

Итоговые показатели психологического климата по данной шкале находятся  в диапазоне от 65 до 13 баллов.

Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов;

• средней благоприятности - 31-41 балл;
• незначительной благоприятности - 20-30 баллов.
• показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Детальные результаты теста см. в  Приложении 1.

Такие показатели свидетельствуют  о том, что есть проблемы в коллективе. Общение между коллегами сводится к минимуму, своими радостями и заботами делиться крайне редко, поэтому многие «свое» носят в «себе». Негативная обстановка в коллективе сказывается не только на работоспособности работников, но и на текучести персонала. Отсюда вытекают проблемы у новичков, они чувствуют себя чужаками, так как коллектив не стремятся его принимать. Хотя руководство и менеджер по персоналу проводят корпоративные мероприятия, но этого не достаточно.

Последствиями этого является отчужденность части персонала от организации, когда руководство считает, что существует некая корпоративная культура, ценности и т.п., а сотрудники расценивают все разговоры в этой области как издевательство над ними и не признают никаких корпоративных ценностей, считая компанию временным пристанищем в ходе поиска новой, «нормальной» (по словам самих сотрудников) работы.

2.5 Анализ адаптации персонала

На предприятии процесс  адаптации проходит следующим образом: в первый день работы нового сотрудника его знакомят с другими членам коллектива. Ему показывают его рабочее место и предоставляют в его распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п. Далее сотрудника знакомят с внутренним распорядком в коллективе, а именно временем обеда и чаепитий, продолжительностью телефонных разговоров и т.д. В первые несколько дней работы нового работника, руководитель проводит с ним значительную часть своего рабочего времени, знакомя его с рабочим процессом и объясняя нюансы работы. По окончании недельного срока считается, что новый сотрудник уже достаточно адаптирован и дальше может самостоятельно совершенствовать свои профессиональные навыки на новом месте.

Новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны  основного коллектива, в котором его расценивают как потенциального конкурента. Иногда его не воспринимают серьезно из-за сильной текучки среди новичков. Сотрудники не торопятся принимать новичка в коллектив, так как считают, что шансы велики, что он скоро уволится. Также, довольно часто, в компании наблюдаются случаи «дедовщины» по отношению к новым сотрудникам. Старые сотрудники просят их делать большее количество неинтересной и более тяжелой работы, чем выполняют сами, а новички бояться отказать им, чтобы не испортить отношения в коллективе с самого начала. К сожалению, по причине сильной загруженности, руководители не имеют возможности уделять адаптации нового сотрудника больше внимания и пресекать подобные негативные моменты.

Таким образом, можно  сделать вывод, что хотя со стороны руководства и предпринимаются некоторые меры по помощи в адаптации нового сотрудника, они явно недостаточны по срокам (1 неделя) и ограничиваются объяснением должностных обязанностей. Контролируемого процесса моральной и профессиональной адаптации новичков, как таковой, на предприятии не существует.

На основе проведенного анализа в организации можно  сделать выводы:

Организация определенно  испытывает сложности с текучестью кадров. Этот процесс имеет две  негативные черты:

• вымываются ценные, опытные кадры, на подготовку и введение в курс новых сотрудников, до того, как они достигнут такого уровня профессионализма и производительности труда, пройдут многие месяцы,
• существенная часть времени старых сотрудников тратится на обучение вновь прибывших.

Чтобы этого избежать, следует усилить борьбу с текучестью кадров. Важными направлениями при этом должны стать:

1. Искоренение «дедовщины» в виде возложения на вновь прибывшего самых сложных и рутинных заданий;
2. Формирование корпоративной культуры посредством проведения совместных мероприятий, командообразующих игр и т.д.
3. Организация внутри каждого отдела группы или специалиста, который будет заниматься работой с новыми кадрами;
4. Проведение силами кадровой службы мониторинга настроений с целью своевременного пресечения увольнений.

Микроклимат в  организации имеет среднюю благоприятность, это было выявлено при проведении теста В.В. Шпалинского, Э.Г. Шелеста «Диагностика психологического климата в малой производственной группе». Низкие оценки в основном стоят в пунктах адаптация и сплоченность коллектива. В организации принимаются меры руководством и менеджером по персоналу по улучшению состояния сплоченности коллектива.

В организации  трудятся 40 человек, основную долю в  группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 20-27 лет, затем в возрасте 38-35 лет. Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, это связанно со спецификой работы. В организации имеется тенденция к увеличению доли работников, имеющих высшее образование, сейчас это 37% от общего числа работников. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Текучесть персонала  в 2010 г. составляет 13,9%, что на 10,5% меньше в 2009 г., но все равно она остается на довольно высоком уровне. Основные причины увольнения сотрудников являются социально психологическими. Это в первую очередь не подходящая мотивация для человека, психологический климат и адаптация персонала и.т.д.