Найм персонала

В процессе найма  персонала были выявлены такие проблемы как:

1. На начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме.

Не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление  о будущем работнике, что негативно  сказывается на отбор кандидатов.

2. В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно, что не позволяет оценить способности кандидата.
3. Отбору кандидатов не уделяется должного внимания, тем самым такой некачественный отбор персонала приводит к тому, что затраты на производство начинают существенно превышать прибыль и предприятие становится нерентабельным, также такой некачественный отбор персонала приводит к психологической напряженности в трудовом коллективе.
4. Некачественный отбор приводит к высокой вероятности проникновения на должность случайного человека, который склонен к увольнению, а следовательно, потраченное на его обучение время окажется прямыми убытками компании, а производительность труда такого сотрудника существенно ниже, чем у профессионала. Особенно это касается рабочих специальностей, где результатом этого становится брак дорогостоящей продукции.
5. Срок адаптации в организации составляет одну неделю. Новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны основного коллектива, в котором его расценивают как потенциального конкурента. Иногда его не воспринимают серьезно из-за сильной текучки среди новичков. Руководители предпринимают некоторые меры по помощи в адаптации нового сотрудника, но по причине сильной загруженности не имеют возможности уделять больше внимания новичку и пресекать подобные негативные моменты. Также нет четкого плана внедрения нового сотрудника в организацию, что позволило значительно сократить время на адаптацию к новым для него условиям труда, к новым требованиям, к коллективу, к своему рабочему месту и т.д. Так же в организации отсутствует положения по отбору, приему, найму и адаптации персонала. Обобщая вышесказанное, составим таблицу 7.

Таблица 7 - Этапы адаптации персонала

Этапы адаптации	Оценка	Комментарий
Установление прогноза адаптивности	Плохо	Данный вид деятельности не организован, сотрудник предоставлен сам себе
Ориентация в принципах  функционирования организации	Плохо	Сотрудникам практически  не дается информации об организации  как таковой
Ориентация в принципах  функционирования подразделения	Удовлетворит.	Сотрудника знакомят с коллегами и работой подразделения
Ориентация в должностных  обязанностях сотрудника	Хорошо	Сотрудника вводят в курс его обязанностей
Контроль адаптационного процесса	Плохо	По прошествии недели сотрудник предоставляется сам  себе

 

2.6 Рекомендации по усовершенствованию  системы найма персонала в  ООО «Альфа»

В рамках данной работы необходимо усовершенствовать систему найма персонала в ООО «Альфа».

Целью разработки проекта является разработка и адаптация к реальным условиям хозяйствования ООО «Альфа» плана совершенствования системы работы с персоналом. Для этого предполагается решить такие задачи, как разработка проекта модернизации процесса найма и отбора кандидатов, повышение корпоративного внимания к проблемам адаптации вновь пребывающего персонала, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности трудом. Посредством решения указанных задач система выйдет на такой уровень функционирования, что сможет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Перечень проектных предложений  по совершенствованию найма персонала:

1. разработать положения о найме персонала;
2. разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности;
3. разработать квалификационную карту (для должностей, которые не являются ключевыми);
4. усовершенствовать систему проведения собеседования, а также предварительного отбора претендентов (до этапа собеседования);
5. разработать положение об адаптации персонала.

Положение о найме персонала  необходимо для формализации подхода  к найму персонала. Кроме того, положение о найме персонала позволит привести к единому пониманию порядок отбора сотрудников в каждое из подразделений компании, поможет сотрудникам отдела кадров в координации своих действий с другими подразделениями.

Качественно разработанный и внедренный механизм найма сотрудников позволит кадровой службе эффективно функционировать, отбирая для организации только лучших, наиболее подходящих для данной компетенции сотрудников.

С помощью положения организация  сможет урегулировать взаимоотношения внутри коллектива, которые, в своем нынешнем состоянии, влияют на текучесть кадров. Снижая текучесть кадров, организация наращивает производительность труда, не неся дополнительных затрат.

Информация о требованиях к  кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации. Поэтому необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.

При разработке карты все требования к претендентам объединим в три  группы:

Профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки)

Социальная компетенция (семейное положение, способность работать в  команде, система ценностей)

Соответствие требованиям корпоративной  культуры (предполагает наличие у  потенциального сотрудника тех специфических  качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).

По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу  угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом.

Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. На основе карты компетенции, была разработана карта компетенции главного бухгалтера (Приложение 2).

Для облегчения процесса отбора кандидатов, менеджеру по персоналу разработаем  квалификационную карту, для должностей, которые не являются ключевыми. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких кадров, как менеджер, мастер и т.д.

Использование квалификационной карты  дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Квалификационная карта готовится  совместно руководителем подразделения и менеджером по персоналу на основе анализа работы и должностной инструкции.

Карта представляет собой набор  квалификационных характеристик (общее  образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление автомобилем и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. (Приложение 3)

Собеседование является наиболее широко применимым методом отбора кадров в нашей компании, но отсутствует четко сформированная система его проведения. Поэтому подготовка к проведению отборочного собеседования, должна стать одной из составляющих мероприятий в рамках процесса найма на работу. Рисунок 6 показывает идеальную, по мнению автора, схему найма для ООО «Альфа», которая начала применяться с 2008 года и действует в настоящий момент.

Ее основное отличие от ранее  использовавшейся схемы – во внедрении п.1 – планирование потребности в персонале. Данный элемент схемы позволяет взвесить все аспекты и сформировать концепцию идеального претендента на должность задолго до проведения собеседований, что заметно облегчает труд кадровой службы и сокращает затраты на подбор персонала.

Рисунок 8 – Система найма персонала, действующая на ООО «Альфа»

 

Подготовка к собеседованию:

Предварительно стоит составить  программу собеседования с кандидатом. Она зависит от:

• количества кандидатов на ту или иную позицию;
• от вида собеседования (предварительное или окончательное собеседование с директором компании);
• от места проведения.

После того как программа составлена, получено согласие кандидатов на встречу, можно приступать к проведению собеседования.

Для того чтобы сделать процесс  отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

Для данной организации автором был выбран британский метод с элементами американского проведения собеседования. При подготовке предварительного собеседования менеджер по персоналу должен:

• внимательно изучить резюме и письменные рекомендации кандидата;
• составить план с методикой проведения собеседования и разработкой основных вопросов (Приложение 4);
• подготовить анкеты и тесты (Приложение 5);
• заранее оповестить кандидата о дате и месте проведения собеседования с четким указанием адреса фирмы и контактными телефонами интервьюера;
• оповестить секретаря о времени визита и имени визитера с тем, чтобы встретить его и провести к месту собеседования;
• составить сводную таблицу с результатами предварительного собеседования для оценки кандидата. Лист оценки кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии. Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком, проставляя ему общую оценку. Данная форма позволяет упростить процесс сравнивания кандидатов друг с другом, тем самым, упрощая работу отдела кадров и непосредственных начальников в ходе выбора наилучшего для фирмы сотрудника. В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, профессиональные способности (Приложение 6).

Для проведения собеседования, были разработаны рекомендации, которые помогут менеджеру по персоналу в проведение предварительного собеседования (Приложение 7). Так же следует отметить, если кандидат прошел предварительное собеседование, с ним проводиться второе собеседование (окончательное), на котором присутствует руководство компании или начальник отдела и менеджер по персоналу.

Преимущества группового собеседования  заключаются в более объективной оценке кандидата со стороны членов комиссии. Здесь важно создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение и позволит лучше оценить профессиональные качества кандидата.

Не стоит повторять вопросы, задаваемые на предыдущем собеседовании. Чтобы извлечь максимум достоверной информации, на групповом собеседовании стоит задать следующие вопросы:

Расскажите о том, чем вы занимались на предыдущем месте работы?

Какова реальная причина смены  работы?

Что вы ожидаете от работы в нашей  организации?

Чем бы вы еще хотели заниматься (продолжать учебу, строить карьеру и т.д.)?

На какую зарплату вы рассчитываете?

Какие у вас есть вопросы?

Когда вы готовы приступить к работе в нашей организации?

Результатом собеседования является объективная оценка всех кандидатов и выбор одного кандидата из всех соискателей для закрытия вакансии. «Последнее слово» остается за руководством компании. Однако при выборе не последнюю роль играет предварительная оценка и представление руководству подходящего кандидата со стороны работников отдела кадров.

Важно при этом дать объективную и компетентную оценку кандидата, представить руководству его сильные и слабые стороны, доказать его нужность для компании или, наоборот, мягко порекомендовать отклонить кандидатуру.

Поэтому подготовка к собеседованию, его проведение и завершающий этап обоснования решения о выборе кандидата целиком зависят от успешной работы кадровой службы организации.

Для внедрения данного проекта  в компании необходимо провести ряд  преобразований, которые позволят сформировать, прежде всего, новое отношение коллектива к процессу найма.

Первым этапом должно стать проведение открытого корпоративного мероприятия, в котором примут участие все  без исключения действующие сотрудники. На мероприятии должен быть поставлен  вопрос о существующих сложностях в наборе и удержании персонала, и каждый из сотрудников выразит мнение о своем видении решения проблемы. По итогам мероприятия должны быть приняты корпоративные документы, и это станет вторым этапом программы.

Возможно, ценность рекомендаций сотрудников  будет и не очень велика, однако сам факт того, что на их мнение обратили внимание, будет иметь воспитательный характер и заставит большинство задуматься о своей роли в данном процессе.

Третьим этапом станет следование принятым корпоративным документам. Например, на сотрудника отдела кадров можно возложить контроль адаптационного процесса, который проходит вновь нанятый сотрудник. При этом непосредственно адаптацию будет проводить его начальник, а кадровый работник – только контролировать этот процесс.