Найм персонала

 

Удельный вес работников пенсионного  возраста среди рабочих мужчин 21,9%, в целом по организации – 20%. Это весьма негативный фактор несмотря на опыт работы, производительность труда таких кадров заметно снижается, что сказывается на результате производства, как в течение рабочего дня так и за отчетный период.

Данная информация ценна для анализа по целому ряду оснований.

Знание половозрастной структуры  персонала позволяет прогнозировать скорые уходы на пенсию, что позволит кадровой службе заблаговременно готовиться к принятию того или иного сотрудника. И если с вакансиями кладовщика или ремонтного рабочего особых сложностей обычно не возникает, то найти грамотного главного бухгалтера, способного в одиночку вести учет по целой компании, порой непросто.

Также, сопоставляя данные таблиц 2 и 3, можно прогнозировать, в каких отделах текучесть кадров выше всего, и рабочих каких специальностей кадровой службе необходимо подбирать (формировать кадровый резерв) в первую очередь.

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном  уровне и структура распределения  работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Как можно заключить из анализа  данных таблиц, произошло замещение  рабочих квалифицированными специалистами, что позволило сократить штат сотрудников. Данное явление позитивно  сказалось на компании, особенно в условиях нарастающего кризиса.

Таблица 4 - Кадровые показатели

Образовательный состав персонала	Единица измерения	2008	2009	2010
Общее среднее	Чел.	3	3	3
Среднеспециальное		23	20	15
Незаконченное высшее		9	8	8
Высшее		15	18	17
Возрастной состав персонала
20 – 27 лет	Чел.	19	14	10
28 – 35 лет		17	13	11
36 – 43 лет		12	9	9
44 – 50 лет		7	5	5
свыше 50 лет		8	8	8
Средний возраст работающих	Чел.	20-27	20-27	28-35
Структура персонала  по полу
Женщин	%	27	25	28
Мужчин		73	75	72

 

Данные таблицы 4 свидетельствуют о следующем: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 20-27 лет, затем в возрасте 38-35 лет. Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, это связанно со спецификой работы. Следует отметить, что значительная доля всех работников (41% по состоянию на 2009 г.) имеет средне специальное образование, на втором месте высшее образование 37%, однако наблюдается тенденция к увеличению доли работников, имеющих высшее образование. ООО «Альфа» обеспечен молодыми и квалифицированными кадрами.

Проанализируем динамику текучести  кадров ООО «Альфа».

Таблица 5 - Текучесть персонала 2008 - 2010 гг.

Год	Численность, чел.	Уволилось, чел.	Процент текучести
2008	63	14	22,%
2009	49	12	24,4%
2010	43	6	13,9%

 

Рисунок 5 – Динамика текучести кадров ООО «Альфа»

 

Проведя анализ текучести персонала  можно заметить, что по сравнению  с 2009 годом текучесть уменьшилась на 10,5%, но все равно она остается на высоком уровне. В связи с этим исследована практика найма персонала, система адаптации персонала и микроклимат в организации, для того чтобы выявить с чем связанна такая текучесть персонала.

Таким образом, высокая текучесть кадров может быть связана с ошибками в системе найма персонала, в результате которых на работу принимаются специалисты, неспособные долго усидеть на одном месте, не приемлющие корпоративные ценности и т.д., либо со спецификой хозяйствования, и тогда высокая текучесть является следствием объективных причин – сокращения персонала, невозможности выплачивать достойную заработную плату и проч.

Кроме того, важно определить, насколько  высоким является имеющийся уровень  текучести кадров. Не исключено, что  для отрасли, в которой работает предприятие, данный уровень является нормой.

2.3 Анализ практики найма персонала

Как было установлено, норма текучести  кадров по небольшим предприятиям сферы  производства (более точные данные, например, конкретно по деревообрабатывающей промышленности, отсутствуют) составляет порядка 7,5-8% в год. Следовательно, признать имеющийся на текущий момент уровень нормой недопустимо. 

Для того чтобы ответить на поставленные выше вопросы, необходимо провести детальный  анализ практики найма персонала  на предприятии для выявления причин высокой текучести кадров.

На предприятии разработана  инструкция по проведению отбора персонала  при замещении вакантной должности. Схема отбора приводится ниже.

Следует также отметить, что данная схема разработана в 2006 году, когда  еще не проявлялись кризисные явления в экономике, поэтому она не учитывает необходимости острой экономии средств предприятия. Автор предлагает более подходящую к сегодняшним реалиям схему.

Отбором персонала в организации  занимается кадровая служба (НR – отдел), при формировании свободной вакансии в работу подключается руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, затем она утверждается главным бухгалтером и руководством, после чего передается в кадровую службу.

Наём персонала в 2007 - 2010 годах происходил по следующей схеме:

Рисунок 6 - Схема найма и отбора персонала

 

1. Планирование потребности в персонале. ООО «Альфа» является не крупной компанией, в ней используется тактическое планирование потребности в персонале, что позволяет спрогнозировать потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Показателей зависят от текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала  учитывается динамика рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Вся процедура планирования потребности  в персонале представлена в виде четырех крупных этапов:

Первый этап. Анализ внутренних ресурсов компании

Цель анализа - прогнозирование  удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия  компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

Анализ внутренних ресурсов ООО  «Альфа» показал следующее:

• основная рыночная стратегия компании – завоевание рынка производства мебели под заказ, эксклюзивных или малосерийных образцов, для единичного потребителя. При этом, стоимость продукции не должна быть слишком высоким – потребитель не переплачивает за «брэнд», а платит исключительно за дорогостоящие материалы, качественную работу и эксклюзивное исполнение. Плюс к тому, компания предоставляет расширенную гарантию на свою продукцию (до 3 лет).
• финансовое состояние в настоящий момент – стабильное, но не слишком благополучное. То есть, компания не получает существенных прибылей, однако и не несет убытков, имеет наработанный контингент покупателей, многие мебельные магазины и салоны предлагают своим посетителям ознакомиться с каталогами ООО «Альфа», выступая, таким образом, представителями компании на рынке.
• кризисные явления коснулись ООО «Альфа», однако заметно меньше, чем ожидалось, и в настоящее время компания практически восстановила свои позиции.

Второй этап. Анализ потребностей компании в персонале

Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

В ходе анализа потребности в  персонале ООО «Альфа» было установлено, что компания хорошо обеспечена специалистами высокой квалификации, управленческим и вспомогательным персоналом. Однако непосредственно производственного персонала в компании явно недостаточно, при этом остро сказывается повышенная текучесть кадров этой категории, что не может не влиять на качество изготавливаемой продукции.

С учетом того, что компания восстанавливается  после кризиса, необходимо расширение производства, при этом необходимо сохранить высокое качество изготавливаемой  продукции. Таким образом, приоритетным направлением кадровой политики на данном этапе является замещение вакантных мест профессиональных рабочих.

Третий  этап. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании

Происходит  анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в  персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

Данный  анализ производится 1 раз в полугодие  кадровой службой. Проведенный в конце 3-го квартала 2010 года анализ показал следующее:

Так как  собственный кадровый потенциал  компании не очень велик – многие производственные рабочие по тем  или иным причинам покинули компанию – возможности замещения вакантных  мест за счет имеющегося кадрового  потенциала невелики. В незначительных пределах можно, предлагая имеющимся сотрудникам более высокую плату за удлиненный рабочий день, получить прирост рабочего времени и объема производства, однако полностью решить проблему нехватки производственного персонала эта мера не в состоянии.

По этой причине в компании принято решение о поиске новых производственных рабочих.

Четвертый этап. Принятие решения

Происходит  процесс принятия решения:

• привлекать человеческие ресурсы извне;
• переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
• сократить персонала за неимением надобности.

По мнению автора, проблема в относительно бессистемном сокращении штата. Испугавшись  кризиса, руководство компании не стало  замещать вакансии выбывавших сотрудников, что, отчасти, могло негативно сказаться  на качестве работы компании.

Данная субъективность имела место  при сокращении штата, имеются опасения, что она будет иметь место  и при найме новых сотрудников. Руководство может инициировать наём слишком большого числа сотрудников, либо, как это было в предыдущие периоды, наём «случайных» людей, для которых данная профессия не является основной, что внесет существенный дисбаланс в коллектив.

2. Наличие свободной вакансии. В отдел персонала поступает заявка от начальника отдела о подборе персонала в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату.

В компании на начальном этапе подбора  персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме – в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

Таким образом, данная проблема приводит к тому, что часто вакансии замещаются случайными людьми, работа по данной специальности для которых не является основной, которые имеют высокую вероятность увольнения, если находят более подходящую для себя вакансию.

3. Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале. В организации используются 2 варианта:

• внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

• внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете.

В ООО «Альфа» метод внутреннего поиска и внешнего, используется примерно одинаково. Но чаще всего используют внешний источник привлечения, так как появляются более широкие возможности выбора кандидатов, новые ресурсы для развития организации, отсутствие у новичка «истории конфликтов» на данном месте, меньшая угроза возникновения нежелательных неформальных отношений (интриг).

Проблема, по мнению автора, здесь  состоит в том, что сотрудники компании не видят перспектив ни роста, ни даже движения внутри компании. Однообразие порождает безысходность, путь из которой один – увольнение. Эта проблема является общей для большинства Российских компаний - карьерный рост возможен только при увольнении.

4. Подача объявления в средства массовой информации; Сбор и обработка информации. Менеджер по персоналу использует для поиска, объявления в газетах и по бегущей строке, которые часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.