Мотивация труда банковских специалистов

МОТИВАЦИЯ ТРУДА  БАНКОВСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ

В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все  более и белее актуальной.

. В условиях  понижения доходности банковских  операций и ужесточения конкуренции  именно в мотивации сотрудников  могут быть найдены те резервы,  которые позволят банку не  только пережить трудные времена,  но и создать предпосылки для  развития и процветания в будущем.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной  из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых  банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение  производственных задач все сильнее  увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении  качества работ, готовностью творчески  подходить к решению задач. В  данной ситуации для достижения целей  организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности  и ценностные ориентации работника.

Имевшая место  в начале 90-х эйфория в связи  со снятием ограничений на материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает все  вопросы с мотивацией, привела  к увеличению перекоса в пользу внешних  побудительных факторов, которые  еще во времена советской экономики  доминировали над внутренними.

Очевидно, что  в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система  денежных поощрений и штрафов  позволяет существенно уменьшить  субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит  какие изменения произошли в  сотрудниках за последние несколько  лет, как поменялись их запросы и  приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы  к сокращению издержек, в том числе  за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а  где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Руководители  не всегда четко представляют, какие  мотивы стимулируют их подчиненных  на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные  в организациях 
Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа. 
Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка 
России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов. 
Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных возрастных групп работников Сбербанка. Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов 
Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми. 
Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на необходимость  учитывать внутренние мотивы работников к труду:»Людям нужны деньги, но они  хотят получать удовольствие от своей  работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в  то же время, должен жестко вписываться  в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей  деятельности, но и цели своего подразделения ,а также цели и приоритеты банка  в целом.

Таким образом, новые банковские технологии требуют  новых, соответствующих современной  ситуации подходов к мотивации сотрудников  банка.

У каждого руководителя( в особенности если у него достаточный  стаж работы в руководящей должности) имеются свои представления об эффективных  методах мотивации. Как правило, это недостаточно систематизированные  знания , почерпнутые из книг по руководству  персоналом, из различного рода «внутрифирменных»  памяток и положений, из опыта  общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания подкрепляются  представлениями о «наиболее  работающих» методах, доказавших свою эффективность в практике повседневного  руководства персоналом.

В силу вышеизложеннных  причин, а также вследствие практического  отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени  имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению руководителей. Необходима особая система подготовки руководителей,удовлетворяющая требованиям  и условиям сегодняшней ситуации.

С нашей точки  зрения, система подготовки руководителей  должна соответствовать следующим  основным принципам: опора на имеющиеся  у руководителей теоретические  знания и практический опыт; опора  на конкретный «материал» (специфика  деятельности и особенности персонала ) организации; применение активных методов  обучения; обеспечение необходимой  результативности за минимальное время.

ОПОРА НА ИМЕЮЩИЕСЯ  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ:

В большинстве  случаев (за исключением вновь назначенных  руководителей, а также лиц, состоящих  в резерве на руководящие должности) нет необходимости в базовом  курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому поводу. Вместе с тем, для поддержания достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «информационная подпитка» в виде памяток, выдержек из внешних публикаций, аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований.

КОНКРЕТНЫЙ МАТЕРИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая организация  имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной  культуры ( нормы, традиции, корпоративный  дух), но и структурных характеристик  человеческих ресурсов ( структурирование может проводиться по различным  основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).

Для руководителей  высшего уровня особое значение имеют  навыки групповой ( коллективной ) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно  учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные  категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях . Значимость различных  побудительных факторов к труду  изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

.

Управление персонала  Московского Сбербанка регулярно  проводит исследование мотивов и  ценностных ориентаций сотрудников  подразделений банка. При этом отдельно анализируются результаты по различным  группам персонала данного подразделения. Данные материалы периодически сообщаются руководству банка, а также используются в ходе проведения активных форм обучения ».

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ .

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от работы более чем на два - три дня. Поэтому работа с  данной категорией персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим требованиям в наибольшей степени  соответствуют различные формы  активного обучения - тренинги, круглые  столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п. Обучение проводится в малых группах, что позволяет  вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются  социально-психологические механизмы  мотивации и коллективного творческого  процесса.

Тема мотивации  прорабатывается не изолированно , а «проигрывается» в контексте  достижения поставленных перед участниками  организационной цели. Обычно это  происходит в ходе разработки конкретных проектов развития перспективных направлений  банковской деятельности, при этом одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспечения мотивации и стимулирования сотрудников в ходе реализации разработанного проекта. 
Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд преимуществ:

5. в центре  обсуждения находится не абстрактный  раздел менеджмента, а конкретная  практическая задача;

6. опосредованность  практической задачей других, обеспечивающих  ее решение управленческих мероприятий  , позволяет наглядно продемонстрировать  целостность и взаимосвязь основных  составляющих современного менеджмента;

7. проекты разрабатываются  для конкретных подразделений,  с учетом специфики их деятельности  и особенностей персонала.

При разработке системы стимулирования рабочей  мотивации персонала задаются следующие  критерии:

Комплексность:

Деятельность  человека побуждается целым комплексом причин 
(осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций в конечном счете определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и «моральные» (духовные) стимулы к труду.

Определенность:

Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. 
Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. 
Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

Объективность:

Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться . Поощрение  или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание , но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное  наказание . Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив  в целом, это носит меньший  стимулирующий эффект.

«Неотвратимость»  стимулирования:

Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников  уверенность в том, что их «правильное» или «неправильное» поведение неизбежно  приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше «не заметить» упущения в работе, чем никак не отреагировать  на достижения.

Своевременность:

То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать  и смирился, говорят: «он пережил  свои желания». 
Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.

В некоторых  случаях список выделенных критериев  может быть дополнен в ходе группового обсуждения с участием руководителей , если этого требует специфика  подразделения, для которого вырабатывается система мотивации.

В результате групповой  работы может быть получен продукт  разного уровня и разного качества . Это зависит и оттого, какая  задача была поставлена, и от возможностей группы. В одних случаях мы можем  ограничиться простым обменом мнениями по заданной теме, в других добиться согласования позиций и выработки  общих точек зрения. В качестве наиболее привлекательной цели мы видим  создание положения о системе  мотивации, которое стало бы затем  нормативным документом, определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для внедрения системы  мотивации особенно важно то, что  ей будут пользоваться руководители, которые сами ее разрабатывали.

Таковы в общем  виде наши представления о том, каким  образом могут углублять свои знания в области управления персоналом руководители банка. Разумеется, все  эти мероприятия проводятся на фоне существующей организационной культуры ,сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо учитывать  при работе с руководителями..

Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в  которых создаются условия для  обмена опытом , активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей  для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем  стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными  эффективно используются социально-психологические  стимулы:

- создание в  коллективе положительной психологической  атмосферы, способствующей сплочению  сотрудников и нацеленности на  решение поставленных производственных  задач;

-формирование  у работников клиентоориентированной  направленности в работе, выделение  приоритетов качественного обслуживания  клиентов;

-закрепление  в коллективах творческого отношения  к труду, поощрение разумной  инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих  перед коллективом задач.