Мотивация молодых сотрудников

Процессуальные  теории мотивации.

Теория ожиданий

Часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен так же надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определённого события. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожидания предоставляет для этого различные возможности.

Теория справедливости.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и затем соотносят его с  вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор  пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Зарубежный  опыт мотивации.

       Хотелось  бы рассмотреть практику найма  молодых специалистов в Японии. Методы управления персоналом, применяемые  на японских предприятиях, определяются  системой «пожизненного найма», при которой персонал работает в одной компании всю жизнь, с момента поступления и до выхода на пенсию. Но, следует отметить, что система «пожизненного» найма применяется в основном на крупнейших и крупных предприятиях. (с числом занятых более 300 человек).

          Как правило, связи сотрудника  с предприятием не ослабевают  и после выхода на пенсию, и  фактически до самой смерти  занятый продолжает оставаться  в тесном контакте со «своим»  предприятием. По словам американского социолога Дж. Абегглена, именно система «пожизненного» найма отличает управление японскими фирмами от управления американскими и западноевропейскими компаниями.

                 Поскольку занятые нанимаются  на столь длительный срок, то  набор новых кадров приобретает  первостепенное значение. Обычно крупные компании заранее договариваются с вузами, средними техническими учебными заведениями и школами и подбирают себе работников среди школьников и студентов еще задолго до выпуска. Кандидаты слушают специальные факультативные курсы, которые читают ведущие сотрудники компании. Эти курсы знакомят будущих сотрудников с историей компании, спецификой производства и управления. Большое внимание уделяется пропаганде «фирменного» патриотизма, кандидатам упорно внушается мысль о том, что, став работником компании, они попадут в число избранных, и это потребует от них выполнения соответствующих обязательств.

             Но даже предварительная подготовка  не является достаточным условием  для приема. В большинстве крупных  компаний новички принимаются условно и зачисляются в штат лишь после прохождения испытательного срока, который может длиться один-три года.

 

А. Н. Курицын «Управление  в Японии. Организация и методы»  Москва, 1981

Н. В. Самоукина «Мотивация персонала при минимальных финансовых затртах», Москва, 2006

О. С. Виханский, А. И. Наумов, «менеджмент», 3-е издание, Москва, 2000

Евгений Посадков «Стимулирующие системы: опыт и современная практика , стр 76, человек и труд, 2002 - 4

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Процесс мотивации  молодых специалистов в организации.

2.1 Характеристика деятельности  организации.

Процесс мотивации будет  рассмотрен на примере Стоматологической поликлиники №5. На сегодняшний день проблема привлечения молодых специалистов в некоммерческие лечебные учреждения поставлена очень остро. Специалисты, закончившие Медицинскую Академию, стремятся попасть в частную структуру, ошибочно считая что этот вариант более выгодный. В данной главе описывается внутренняя среда организации, порядок приёма новых сотрудников, мотивация их на рабочем месте.

Стоматологическая поликлиника  №5 открылась       году. Изначально это была детская поликлиника, в ней принимались дети, проживающие  в Свердловском районе. Позже, было открыто платное взрослое отделение.

На сегодняшний день ЗАО «ГСП№5» имеет 4 филиала в г. Перми. Штат клиники обладает большим творческим потенциалом и состоит из 63 сотрудников, из них 36 врачей высокого класса, 2 кандидата медицинских наук. Все имеют сертификаты специалистов, многие прошли стажировку в ведущих клиниках России и Европы.

Клиника оказывает все виды амбулаторной стоматологической помощи. В клинике лечебный процесс построен таким образом, что пациент имеет возможность получить стоматологическую помощь в полном объеме, а между специалистами клиники существует преемственность в лечении каждого пациента.

Рассмотрим систему  мотивации в ортопедическом отделении. На сегодняшний день в отделении  работает 10 врачей, 18 зубных техников, 5 медицинских сестёр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

2.1 Характеристика деятельности  организации.

            Рассматриваемая организация – стоматологическая поликлиника. Это многопрофильная клиника, которая оказывает услуги лечения, протезирования, удаления зубов. Ведется как взрослый, так и детский прием. Но поскольку это закрытое акционерное общество, оказываемые услуги платные. Следовательно цель организации – получение выгоды о лечения и протезирования. В поликлинике работают