Мотивация сотрудников

1 слайд 

как можно  мотивировать сотрудников к созданию идей и  инновационной работе?

2 слайд

Традиционно новые концепции  придумывают специально обученные  люди или руководители. Однако даже самому креативному управленцу идеи линейных сотрудников пришлись бы очень  кстати. Кто знает, может быть, обычный  менеджер по продажам вынашивает сенсационные мысли, реализация которых произведет фурор на рынке. Только как сподвигнуть работника делиться своими творческими замыслами, если утверждение "Инициатива наказуема" прочно сидит в головах многих? Как побороть эти страхи и создать атмосферу, в которой специалистам хотелось бы озвучивать собственные предложения? 

«Для того чтобы  сотрудники проявляли инициативу, обращались с идеями, в компании должны быть созданы определенные условия. Микроклимат  в коллективе, сам дух компании должен располагать к тому, чтобы  сотрудники хотели что-то улучшить, рождали  идеи», — говорит Екатерина Крупина.

3 слайд 
Под прессом страха

Изначально нужно понять, почему сотрудники боятся инициативы.

Во-первых, страх быть непонятым  руководством часто перебивает желание  стать новатором.

Во-вторых, существует вариант, что реализацию идеи поручат ее автору, причем путем применения исключительно  личных ресурсов и возможностей.

страхи сотрудников относительно проявления инициативы могу быть обусловлены  тем, что на них полностью повесят  исполнение данного проекта. Поговорка  «Инициатива наказуема» из советских  времен еще жива в памяти специалистов. 

бывает так, когда сам  сотрудник не хочет проявлять  инициативу в предложении новшеств: «Причины кроются, возможно, в отсутствие творческой составляющей, в недостатке специальных знаний, в незаинтересованности и нежелании проявления инициативы. Многие считают себя исполнителями  — и не более того». 

4 слайд

Как побороть все эти страхи и  вдохновить сотрудников на озвучивание  предложений и идей?

Генератор идей «С подобными причинами руководству стоит бороться путем организации обучающих и мотивационных тренингов, собраний с целью применения метода "кнута и пряника" в разумных его пределах. Можно сказать сотруднику: "Каких результатов ты хочешь добиться в нашей компании по истечении 3–6 месяцев? Получения соответствующего опыта, навыков, может быть, повышения в должности? Тогда работай, предлагай идеи, проявляй инициативу в достижении общих целей компании!" Нужно ставить перед человеком задачу, использовать так называемую технику "слабо?": если сможешь преодолеть некий барьер, в какой-то степени переступить через себя, начать активно, с энтузиазмом действовать во благо компании, то по результатам труда руководство поощрит твои старания»

Не менее важно дать понять (возможно, провести общее собрание), что лишней работой инициаторов  загружать не будут и наказывать за то, что идея плоха или несвоевременна, — тоже. И не стоит забывать о  коммуникациях: у работников должна быть возможность устно или письменно  преподнести свои идеи. Если руководитель баррикадируется в кабинете, а  связь с ним возможна только посредством  личного секретаря, вряд ли кому-то захочется штурмовать эту «крепость», чтобы поделиться наработками.

Владимир Якуба утверждает, что побороть страх сотрудников в проявлении инициатив также можно, например, объявив худший возможный результат: «Следует объяснить подчиненному, что если он не справится, не реализует идею, его, во-первых, не уволят. Во-вторых, он получит ценный, незаменимый опыт. Необходимо со стороны руководства морально поддерживать, настраивать работника на достижение высоких результатов».

Для налаживания процесса генерации идей сотрудниками директор по персоналу компании Ozon.ru Валерия Миненкова рекомендует использовать элементы PR: «Например, можно выбирать самых инициативных и делиться их историями успеха со всеми — публиковать эти истории на корпоративном сайте, в журнале, отмечать этих людей на корпоративных праздниках, снимать небольшие фильмы и так далее».

Элла Михайлова резюмирует, что необходимо особо отмечать успешно выполненные задачи, а на неудаче не фиксировать внимание. Лучше спокойно разобрать сложные моменты и поискать пути их решения. Эксперт считает, что при таком подходе сотрудникам не будет страшно проявлять инициативу.

5 слайд

Практики мотивации 
 
Есть два варианта системы мотивации персонала - нематериальная и материальная, отмечает директор по рекрутменту кадрового агентства Pozitiv Staff  Ирина Ландышева.  
 
"Нематериальная предполагает выстраивание высокой степени лояльности сотрудников к компании, ее деятельности и руководству. При такой системе персонал всей душой "болеет" за общее дело и предлагает идеи для улучшения своей работы, работы отделов или компании. В свою очередь руководство рассматривает и обсуждает каждую идею, дает обратную связь и высказывает благодарность, даже если предложение сотрудника сложно реализовать либо нельзя реализовать совсем", - комментирует эксперт. 
 
За внедренные идеи сотрудник может получить благодарность от руководства, которая объявляется ему на общем собрании коллектива либо на доске почета/интранет-сайте компании. Такой подход, по словам Ирины Ландышевой, обычно используют компании с корпоративной культурой семейного типа. 
 
"Более формализованные организации используют материальную систему премирования за предложенные и реализованные идеи. Это могут быть как денежные премии, так и различные материальные бонусы (билеты в кино/театр, турпутевки, техника и т. д.). Перед разработкой такой системы поощрения желательно провести анонимный опрос сотрудников, чтобы выяснить, какие бонусы для них станут наиболее привлекательными", - советует Ирина Ландышева.

6 слайда 

Кнут или пряник?

Предположим, сотрудники убеждены, что предлагать свои идеи — можно  и важно. И даже готовы взяться за реализацию придуманной концепции. Что дальше? Можно ли наказывать работника, если он завалил собственный проект и такая, на первый взгляд, хорошая идея провалилась?

«Ни в коем случае не стоит  наказывать специалиста, если он не реализовал идею в должном виде. Возможно, он только в начале своего творческого  пути, и слишком явная демонстрация руководством недовольства в отношении  его неудачи может спровоцировать появление неуверенности в будущих  проектах. Показательный "разбор полетов" никаких плодов не принесет. А личная беседа, в ходе которой следует  сделать "работу над ошибками", проанализировать допущенные в работе оплошности, поможет избежать провала  в реализации последующих идей», — уверяет Владимр Якуба.

Понятно, что инициаторов (особенно успешных) нужно каким-то образом поощрять, чтобы остальные  сотрудники стремились следовать их примеру. Если в качестве награды  будет выступать одно сухое «спасибо», то даже самый непоседливый работник вскоре махнет рукой на все рационализаторские идеи. Проще тихо трудиться и не создавать себе проблем в виде всевозможных творческих замыслов.

Эксперты солидарны в  том, что, как ни крути, а самая  лучшая награда — это деньги. Материальная мотивация — своеобразный двигатель идей.

Валерия Миненкова считает, что за реализацию инициативы можно премировать: «Если премия заработана справедливо, на понятных для всех сотрудников условиях, почему бы не ввести материальное стимулирование? Только есть один важный момент: тем, кого пока не премировали, важно понимать, что они могут сделать, чтобы заработать такую премию. Если компания обеспечивает прозрачные условия премирования, это будет мотивировать».

«Безусловно, необходимо поощрять начинания сотрудников, даже тех, которые  не дошли до реализации своего замысла. Если же какая-то идея была внедрена в  работу и начала давать плоды, то, во-первых, надо донести до всех сотрудников компании, кто автор данной идеи, а во-вторых, надо каким-то образом отметить новатора материально. Например, сотрудник нашего агентства внес на рассмотрение идею, которую руководство компании уже давно обдумывало и вынашивало, но не хватало исполнителя, который помог бы технически ее реализовать. Получилось, что сотрудник как нельзя кстати выдвинул идею, при этом он готов был заняться воплощением данного проекта — в итоге он его и возглавил», — приводит примерЕкатерина Крупина.

Но и нематериальную мотивацию  никто не отменял. Признание (как  личное — от руководителя, так и  публичное — от коллектива) —  прекрасный стимул для генерации  новых идей. Сюда же можно включить и перспективы карьерного роста: кто проявляет инициативу, тот  и двигается вверх по служебной  лестнице. Самое главное, чтобы все  это работало, а обещания, данные сотрудникам, не были пустым звуком.

Владимир Якуба считает, что моральное поощрение необходимо — оно вызовет у сотрудника чувство необходимости, значимости для компании. Внимание руководства многим помогает самоутвердиться в коллективе. Но все же, по словам эксперта, именно система денежной мотивации (или же возможность продвижения по карьерной лестнице) в большинстве случаев «делает свое доброе дело» гораздо эффективнее, чем похвала на словах.

7 слайд

Как часто специалисты, которым  пришла в голову прекрасная идея, идут делиться ею со своим руководителем? А как часто руководитель действительно  слушает своего сотрудника? К сожалению, в большинстве случаев ответ  на эти вопросы будет "изредка". Каким образом можно изменить ситуацию? 
 
Лидерам необходимо прислушиваться к линейным специалистам - как, например, к сотрудникам отдела продаж, так и к тем, кто занимается разработкой новых продуктов. Им зачастую есть что сказать, но они не озвучивают свои идеи - потому что думают, что это пустая трата времени, или боятся последствий. Хорошие предложения на самом деле могут приходить "снизу вверх", но чтобы наладить этот процесс, нужны усилия как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителей и компании в целом. 
 

8 слайд

Кому рассказывать о своих идеях? 
 
Главная ошибка практически любого сотрудника состоит в том, что он, убедившись в гениальности своей идеи, ищет кого-нибудь доброжелательно настроенного, кто выслушал и поддержал бы его. И такого человека он ищет в большинстве случаев среди коллег. Конечно, коллеги с интересом выслушают новое предложение, оценят и похвалят, но и именно они первыми выразят сомнения в том, заинтересует ли эта прекрасная идея руководителя. В итоге из-за появившейся неуверенности интересная идея может так и не найти адресата. 
 
Поэтому вряд ли стоит обращаться за советом к тем, кто не имеет полномочий принять или отвергнуть предложение. Лучше сразу обсуждать хорошую идею с руководителем. Возможно, она будет принята в немного модифицированном виде, но это лучше, чем если о ней даже не узнают из-за банальной неуверенности. 
 
9 слад

О реакции менеджеров 
 
Увы, многие руководители даже легкую конструктивную критику относительно их решений или стиля управления воспринимают едва ли не как личную обиду и чувствуют себя крайне некомфортно. Естественно, такая их реакция не остается незамеченной и только демотивирует сотрудников. 
 
"Идеями сотрудники делятся только на почве благоприятного климата в компании. Природа человеческая такова - буду говорить тогда, когда меня слушают. Идея - вообще вещь хрупкая и приходит только в творческой атмосфере. Если сотрудник погряз в рутине, ему только отдают приказания и поучают, не до творчества, а, следовательно, и не до идей. Для начала нужно создать благоприятный микроклимат в команде, когда сотрудники понимают, что их слушают и слышат. А уже на этой почве любые средства хороши, стоит только найти самые эффективные. Это могут быть и круглые столы по проблемам, могут быть регулярные беседы с руководством в ходе аттестации или просто регулярные встречи с руководством по определенной теме, специальные акции по привлечению идей с поощрительными призами, работа в проектных группах, семинары, выездные конференции. Важно еще и поставить это дело на регулярную основу и показывать результат такой работы. Например, какие идеи способствовали росту и развитию предприятия, какие идеи помогли сократить расходы или увеличить продажи. На многих производствах есть премии за рацпредложения и бизнес-идеи, если они подаются с экономическим обоснованием", - рассуждает консультант по подбору персонала компании "АНКОР Бизнес решения" Татьяна Новикова. 
 
10 слайд

Система обратной связи 
 
Внутренний сайт компании, на котором сотрудники смогут делиться идеями, - неплохой способ организации обратной связи. Но чтобы эта система работала, нужно помнить о нескольких правилах. Во-первых, обратная связь от руководства должна быть своевременной и оперативной (задержка длиной, например, в несколько недель способна на корню убить любую инициативу). Если никак не реагировать на предложения, сотрудники подумают, что их просто не рассматривают. Во-вторых, нужно правильно расставлять приоритеты, а для этого лучше создать как минимум отдельную страницу для каждого отдела, чтобы сотрудники активнее делились идеями и обсуждали их. И в-третьих, отказы ни в коем случае не должны задевать чувств сотрудника. Если предложение по каким-то причинам не подошло, то говорить об этом нужно как можно мягче и тактичнее, чтобы сотрудник не побоялся заговорить снова. 
 
"Обратная связь - это не критика и не возможность лишний раз напомнить сотруднику о его проблемах и недоделках. Грамотная обратная связь развивает, дает сотруднику толчок к улучшению его работы. Окрыляет - можно и так сказать. Правильная обратная связь состоит из двух частей - рассказать сотруднику о том, что он сделал хорошо, и что еще необходимо добавить, чтобы сделать свою работу еще лучше. Только в этом случае сотрудник будет с удовольствием думать и делать. В моей практике был случай, когда я работала бизнес-тренером. Это была серия тренингов для руководителей среднего звена небольшой коммерческой компании. Мы отрабатывали механизм обратной связи. Я просто предложила руководителям ежедневный разбор полетов для своих сотрудников проводить, не употребляя фразы типа "Вы это сделали хорошо, но все другое плохо", а заменить их на позитивные: "Вы это сделали хорошо, и при этом нужно подтянуть такие параметры". Результаты не заставили себя ждать - и в моральном, и в финансовом выражении", - рассказывает Татьяна Новикова. 
 
вывод!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 
 
"Для того чтобы получать действительно дельные инновационные идеи от своих сотрудников, необходимо серьезно подойти к вопросу их обучения творческим методам решения задач (например, методологии решения изобретательских задач (ТРИЗ), методу анализа проблемной ситуации и постановки задачи (диаграмма  Исикавы)) и управленческим методам работы (метод исследования причин и целей; метод исследования взаимодействия; метод фокального объекта). В свою очередь, для того чтобы сформировать саму среду инновационного сотрудничества, наибольшим мотиватором для ваших сотрудников может статья уверенность в получении обратной связи в виде какой-то определенной и четкой реакции на их предложения. Это и есть "действие", - резюмирует Любовь Корпачева.