Мотивация сотрудника

".

Каждый руководитель хотел бы, чтобы на его предприятии работали ответственные и трудолюбивые сотрудники. К сожалению, на голом энтузиазме далеко не уедешь, любая инициатива нуждается в материальном поощрении. Как добиться качественной работы своего отдела? Как построить справедливую и понятную систему мотивации?

Многие руководители компаний негативно реагируют на слово "мотивация". К сожалению, словосочетание "мотивация  персонала" часто ассоциируется  с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда "не приходят вовремя  на работу", "работают кое-как" и совершенно "неинициативны".

В свою очередь сотрудники имеют устоявшееся представление  о том, что зарплату они и так  получат просто за то, что ходят  на службу. А размер прибыли компании за определенный период времени никак  не отразится на их вознаграждении. Соответственно,никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них нет. В конечном итоге коммерческая компания постепенно превращается в бюджетную организацию, в которой никто и ни за что не отвечает, кроме, конечно, хозяина фирмы. Он фактически "отвечает" своей прибылью, которая постепенно начинает сокращаться.

Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников, отвечающую основной цели - получению прибыли, необходимо:

• определить все функции персонала;
• определить структуру управленческого учета;
• определить структуру компании, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

Суть мотивации

• Все функции персонала должны быть четко определены.
• Их выполнение необходимо постоянно контролировать.
• Функции должны быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения.
• Каждый сотрудник всегда должен понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Организационная структура компании

Прежде всего стоит  отметить, что недостатки организационной  структуры увеличивают совокупные затраты компании по нескольким причинам:

• прерываются информационные потоки;
• обязанности и ответственность не соответствуют друг другу;
• отсутствует мотивация персонала, связанная с расходной и доходной статьями бюджета.

Поэтому очевидно, что организационная  структура компании должна быть максимально  прозрачной и логичной.

Связь бюджета, структуры  и мотивации должна быть жесткой (рисунок 1), иначе мы не можем утверждать, что управляем процессами, происходящими  в компании. Структура компании определяется прежде всего распределением обязанностей. Любые обязанности в свою очередь, должны быть связаны с ответственностью. Ответственность без жесткой и обоснованной мотивации - это пустой звук.

В соответствии с данной схемой:

• обязанности - это функции, выполнение которых влияет в конечном итоге на доходную и расходную части бюджета;
• контроль осуществляется только в случае необходимости проверки причин, повлекших изменение бюджета (если таковое произошло);
• мотивация определяется обязанностями (но не означает их простое выполнение) и построена таким образом, что определяет ответственность в денежном выражении;

Все три блока, представленные на рисунке 1, должны быть обязательно  представлены в компании в виде связанных  между собой блоков. До тех пор, пока какой-то из этих элементов отсутствует  или не связан с другими, структура компании не представляет собой систему. Это означает, что наша компания очень жестко организована и любое изменение может ее разрушить либо структуры организации как таковой нет вообще.

Обязанности

Первая составляющая структуры - обязанности. Самые очевидные характеристики обязанностей следующие:

• они должны отвечать целям и задачам компании;
• они должны быть связаны между собой внутри структурной единицы;
• результат работы в соответствии с обязанностями должен быть формализован;

Кроме того, в компании должна существовать система измерения  показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании.

Может так случиться, что  из 55 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно  связаны с его работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.

Из этого примера видно, что в общей сложности в  должностной инструкции данного  сотрудника присутствует 55 пунктов, из них только 17, то есть 31%, связаны  непосредственно с выполнением  его работы. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.

Ответственность

Вторая составляющая, необходимая  для разработки структуры компании, отвечающей основной цели, это ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо вы работаете, и определяется тем, сколько денег вы экономите  компании в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вашему вкладу в создание прибыли компании. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами организации. Причем речь идет о бюджете, который отвечает всем законам построения управленческого (фактического) учета, а не бухгалтерского.

Для управленческого учета  главный критерий распределения  расходов и доходов по видам в  плане финансовых результатов - их экономическое  содержание, а не место в принятой системе бухгалтерского учета. Принцип  формирования фактического управленческого  учета состоит в том, что он формируется "по месту возникновения  затрат". То есть для всех функциональных структурных подразделений структура  бюджета расходов и доходов одинакова

Каждый функциональный блок в данном случае планирует свои затраты  по статьям расходной части. Если структура бюджета определена правильно, то фактически по строкам бюджета  можно определить функции каждого  сотрудника. Там, где в плане стоят  нули, функция не присуща данному  сотруднику (структурной должности, функциональному направлению), если не нули - это означает, что он эту  функцию выполняет.

Любое действие работников приводит либо к затратам, либо к  доходам. Ничего другого в принципе они в компании делать не должны.

Правила разнесения расходов предельно просты. У каждого сотрудника существуют должностные обязанности. Но прежде чем их выполнять, он обязан подумать о последствиях своей работы, и если у него есть хоть малейшее сомнение, что его действия могут  повлечь дополнительные расходы  или он своими действиями повлечет какие-то изменения в работе соседнего  отдела, он обязан проинформировать заинтересованное лицо/отдел в письменном виде о  своих намерениях. Иными словами, надо договориться об обязательном предварительном  обмене информацией для того, чтобы  предотвратить максимально возможное  количество негативных последствий.

Таким образом, контроль над  всей работой персонала, определением эффективности его работы можно осуществлять только по управленческому учету. Такой принцип формирования бюджета позволит соединить обязанности с ответственностью и наладить обмен информацией, так как ее отсутствие будет тотчас же отражаться в расходах.

Разработка системы  мотивации

Попробуем резюмировать, для  чего необходима мотивация:

• это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;
• это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам без боязни что-то потерять из поля зрения;
• это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;
• это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Система мотивации, являясь  частью организационной структуры  компании, требует тщательной разработки. Она состоит из следующих этапов:

• разработка должностных обязанностей (функций) всех сотрудников компании;
• разработка структуры управленческого учета;
• разработка критериев выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

Система мотивации построена  так, что каждая функция может  быть оптимально реализована только при максимальном общем результате. Максимум для каждого сотрудника имеет собственное абсолютное выражение  и связан с должностным окладом  через определенный коэффициент.

Разрабатывая критерии, по которым оценивается каждый сотрудник, во-первых, мы проверяем правильность построения расходного бюджета и  правильность учета всех его статей, а во-вторых, уже на этом этапе  получаем практически все необходимые  параметры для построения системы управления компанией.

Предлагаемая система  мотивации многомерна и объективно стимулирует каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет  постоянно проводить работу по ее совершенствованию. Если какой-либо критерий выполнятся два раза подряд по максимальному  параметру, он должен быть удален из мотивационной  таблицы и перемещен в должностные  обязанности.