Мотивация и стимулирование как основа управления персоналом

     Соответствие  работы вашим способностям: опрос  показал очень низкую удовлетворенность  данным показателем. Старшие и молодые  сотрудники с высшим образованием считают  свои возможности намного шире, чем  выполнение поставленных задач. Для повышения показателя руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

     Работа  как средство достижения успеха в  жизни: более половины опрошенных (большинство респондентов от 30 до 50 лет) отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой, но и с  невысоким уровнем жизни в России.

     По  результатам анкетирования и  беседы с персоналом ООО «СибПром» мы выявили среднюю удовлетворенность трудовым процессом. Руководству организации рекомендуем преобразовать, улучшить систему стимулирования персонала, для эффективного трудового поведения работников и повышения производительности предприятия. 
 

    2.3.  Методы повышения эффективности  мотивации 

    ООО  «СибПром» 

    Для более точного исследования удовлетворенности  персонала трудовым процессом, мы провели  беседу  с Молчановым В.В. – директором ООО  «СибПром», и выяснили какие методы для усиления мотивации используются на предприятии.

    В ходе беседы с руководством мы выяснили, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, это и является важной частью управления в ООО  «СибПром».

    Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей [4,с.90]:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше 
   вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен 
   достичь их.
2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели 
   как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.
3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели 
   и хочет их достичь.
4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику 
   почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

    Руководство заметило, что персонал работает лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, по словам сотрудников ООО  «СибПром», они ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

    В ООО  «СибПром» используется сдельная оплата труда и поэтому деньги, являются достаточно сильным мотиватором, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. 

    Мотивирующее  воздействие используемых в организации  форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится руководителем ООО  «СибПром» на основании различных критериев рассмотренных в таблице 2 (20,с.8).

    Таблица 2

    Оценка  разных форм материального стимулирования

    Продолжение таблицы 2

    Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

    На  практике существует большое  количество  модификаций  рассмотренных систем  участия  в  распределении  прибыли  в  соответствии  с   конкретными условиями  хозяйственной  деятельности  той  или  иной  фирмы,  предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды,  группы работников.

    Для внедрения системы участия работников в прибыли  предприятия  можем предложить основанное на системе Ракера [14,с.8-9]  исчисление премиального фонда,  как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.   Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться  исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости  продукции  предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 3.

    Таблица 3

    Расчет  параметров системы участия работников

    ООО «СибПром» в прибыли

Составлено на основе данных  ООО  «СибПром» 

    Проведенный анализ показывает, что  доля  затрат  на  оплату  труда  в выручке  предприятия  довольно  мала,  что  обусловлено   высокой   степенью автоматизации производства, и при использовании  в  качестве  источника  для формирования  премиального  фонда    ставки   в   0,5-0,7   %   от   выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне  низким.  В  то  же  время  у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса  затрат  на  оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии   в  2010 году.  Поэтому  для  формирования  фонда  участия  работников   в   прибылях предприятия предлагаем установить норматив отчислений  в 30 % от  прироста валовой прибыли, что составит  по  данным  рентабельности  производства ООО «СибПром» за 2009-2010 гг. (15,61 %) составит  4,68  %  от  выручки предприятия (см. таблицу 4).

                                                                       Таблица 4

    Расчет  норматива отчислений по системе  участия работников в прибыли

     ООО «СибПром»

  Составлено на основе данных  ООО «СибПром» 

    Данный  показатель  позволит  учесть,  как   влияние   на   результаты деятельности предприятия, как увеличения  производительности  труда,  так  и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.    Таким образом,  общий  процент  прироста  прибыли,  направляемый   на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту  составит 9,37 % от прироста  объема реализованной продукции.

    С большой  популярностью руководство ООО «СибПром» практикует  сегодня банки отпусков,  которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни  и т.п.  Когда  работнику требуется дополнительно взять  какой-либо  день  (или  несколько  дней)  для своих  нужд,  он  может  пользоваться  запасом  дней  из   банка   отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен  на другие льготы.

    Льготы  и выплаты социального плана организации не  фигурируют  непосредственно  в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень  доходов  работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но  и  позволяют  фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют  развитию духа лояльности к фирме.

    Плохая  осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала в ООО «СибПром», со слов руководства, выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).
2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.
5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.
6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.