Модели принятия решений в управлении и менеджменте

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация управленческих решений:

1. по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

2. по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

3. по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

4. по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инно-вационные (нет альтернатив);

5. по масштабам воздействия: общие и частные;

6. по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

7. по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

8. по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импуль-сивные, инертные, рискованные, осторожные;

9. по методам переработки информации: алгоритмические, эвристи-ческие;

10. по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

11. по направлению воздействия: внутренние и внешние;

12. по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

13. по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

14. по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку управленческого решения. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании.

Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды, для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании изменениями в штатном расписании. Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.

Организация разработки и реализации управленческого решения базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке управленческого решения весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя. В книге Ли Якокки[8] «Карьера менеджера» подчеркивается: «Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами».

Групповой подход к разработке управленческого решения характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке управленческого решения существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным временим подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческого решения и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым - по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные управленческие решения вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя.

Инициативные управленческие решения - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей - в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. Управленческое решение по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами.

Программные управленческие решения представляют собой реализацию программно-целевой технологии разработки управленческих решений, по которой в заданное время руководитель должен принимать управленческие решения о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные управленческие решения - более устойчивые по времени, чем программные управленческие решения, связаные с календарными датами. Например, ближе к весне - это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени - решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные управленческие решения имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует управленческие решения, касающиеся деятельности групп материально - технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные управленческие решения имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти управленческие решения требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать управленческими решениями в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные управленческие решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия управленческих решений может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании. Каждое управленческое решение имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческих решений. Так, если управленческое решение разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если управленческое решение разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия управленческого решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

Стратегические управленческие решения разрабатываются на дли-тельный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические управленческие решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные управленческие решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических управленческие решения. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

Прогнозируемые результаты реализации управленческих решений могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты управленческих решений не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям - иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат управленческого решения.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руко-водителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при разработке управленческих решений играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет эко-номической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений - довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые управленческие решения обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные - по нескольким.

Направление воздействия управленческих решений чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде - работа с клиентами и партнерами, - должен уметь разрабатывать и реализовывать управленческие решения среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия управленческих решений определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать управленческие решения только на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия. Если же управленческое решение кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос - предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты должны при-держиваться норм подчиненности (количество человек, подчиненных одному руководителю).

Составляя организационную структуру управления, специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более б человек с разнотипными функциями или 12 человек - с однотипными, а также их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации управленческих решений может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные управленческие решения для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.