Модели и методы принятия решений

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

По дисциплине: < Теория управления >

 

Тема: < Модели и методы принятия решений >

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-2012

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….......…...…3

1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ………………..……..…..…4

2. модели принятия решений ………..……………..............................10

3. методы принятия решений............................................................... 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ….………...……...........….28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В течение всей своей жизни человек постоянно принимает решения: начиная с обыденных - что приготовить на завтрак, что надеть, какие продукты купить, смотреть телевизор или лечь спать - и заканчивая важными, которые влияют на дальнейшую судьбу - куда пойти учиться, вступать ли в брак, сколько детей иметь. Кроме решений, касающихся личной жизни, существует множество решений, относящихся к деловой и политической сфере: как увеличить прибыль компании и снизить расходы; с какими партнерами выгоднее иметь дело; какие акции купить; за кого голосовать во время избирательной компании.

Таким образом, решение  – результат мыслительного волевого действия, предполагающего предварительное  осознание целей и средств  действия, всех «за» и «против», предшествующий фактическому физическому действию.

Объектом исследования данного реферата являются модели и методы принятия решений.

Предметом исследования является технология принятие решений.

Целью  данной работы является изучение моделей и методов принятия решений.

В работе поставлена такая  задача:

1. Выявить понятие и классификацию решений;
2. Определить модели принятия решений;
3. Рассмотреть методы принятия решений.

 

 

 

 

 

 

1.ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ.

 

Существование человечества неразрывно связано с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. От того, кто и как организует свою и чужую деятельность в системе управленческих решений, зависят содержание и качество жизни, соблюдение писаных и неписаных законов, будущее всех и каждого. Роль управленческих решений возросла в условиях научно технического прогресса, значительно расширяющего возможности человека в достижении своих целей и в научном обосновании принимаемого решения, его оптимизации и практической эффективности.

Принятие  решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.¹

Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.

В литературе термин “управленческое  решение” употребляется в нескольких значениях:

• обдуманное намерение сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действия;
• процесс выработки и принятия наилучшего варианта (альтернативы) для решения возникшей проблемы или задачи;
• фиксированный управленческий акт;
• волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели.

Управленческое решение  как управляющее воздействие  на коллективный труд принимается не всяким работником, а лишь субъектом  управления — руководителем организации (линейным менеджером) или коллегиальным  органом (советом директоров). Существенным  отличительным признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией, включить весь ее механизм управления.

Решение, принимаемое  менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым.²

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджеру разработать правила принятия решений в будущем. Достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (закупка товаров, формирование ассортимента, подбор кадров).

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры). Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен самостоятельно разрабатывать процедуру принятия решения.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать (таблица 1).³

Таблица 1

 Классификация управленческих решений

 

Классификационный признак	Группы управленческих  решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

 

Степень повторяемости проблемы. В  зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать самостоятельную цель или же способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения  может сказаться на одном или  нескольких подразделениях организации. В этом случае решение считается локальным. Однако решение может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Если между  принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. Но все более возрастает количество и значение долгосрочных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет однокритериальным. Когда же выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет многокритериальным. На практике большинство решений окажутся многокритериальными, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений.  Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые решения называются коллегиальными.

Способ фиксации решения. Управленческие решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные  (оформленные в виде документа), и  недокументированные (устные). Большинство решений оформляется документально, однако мелкие решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты  и достоверности информации управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).⁴

Рисунок 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

 

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий, показанных на рисунке 1.

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы — это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.⁵