Модели и методы принятия решений

 

 

2. модели принятия решений.

 

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности и постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел.

Традиционно выделяют три  среды в организации: определенность, риск и неопределенность. В различных средах используют различные модели принятия решений, так как модели, успешно работающие в одной среде, могут оказаться неприемлемыми в другой.⁶

Исследования показывают, что рациональные, «классически»  принятые решения характерны для  организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Классическая модель

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. В основе классической модели лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение  лицо стремится к достижению  известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за  выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии  оценки альтернатив. Менеджер  выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Менеджер действует  рационально и логически подходит  к оценке вариантов, расстановке  приоритетов, его выбор наилучшим  образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям определенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.⁷ 

Административная модель

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры не могут принять экономически рациональное решение. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений, нежели классическая:

1. Цели решения не  отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом.

2. Рациональные процедуры  используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Границы поиска менеджерами  различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями.

4. Большинство менеджеров  довольствуются скорее приемлемыми,  нежели максимизирующими решениями. 

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Политическая модель

Эта модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности и ограниченности информации. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры  и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие относительно решения является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех предположениях:

1. Организации состоят из имеющих различные интересы и цели групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем.
2. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение ограничено сложностью многих проблем, личными и организационными ограничениями.
3. Менеджеры не обладают необходимыми для решения проблемы и обработки всей информации временем, ресурсами или способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.
4. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

Модель мусорного ящика.

Модель мусорного ящика  имеет дело с системой или потоком  многочисленных решений внутри организации, в то время как другие модели фокусируются на принятии одиночного решения. Она была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Создатели этой модели назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Она характеризуется тремя признаками.⁸

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.
2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Информация, необходимая для выработки решения, недоступна.
3. Текучесть кадров. В дополнение к этому служащие загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Особенностью модели мусорного ящика является то, что  процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы и заканчиваются решением. Идентификация проблемы и ее решение могут быть не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений.

Решения представляют собой  результат независимых потоков  событий, происходящих внутри организации. При этом общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

 

3. методы принятия решений.

 

Методы – это организация  приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать  определенные цели. В настоящее время  в различных работах цитируют Рене Декарта, определяя метод как  способ, что вносит терминологическую  путаницу в теорию и практику управления, а так же влияет на совершенствование существующих методов.

В целесообразной деятельности лиц, принимающих решения, и их аппарата управления применяются методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены уже в силу того, что субъектом и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся на определенном уровне иерархии управления.⁹

Практика показала, что  получить "работающие" модели трудно, так как требуется их нормативная база, система классификаторов, оперативно обновляемая информация. Сложность задач управления делает нецелесообразной разработку глобальных моделей, описывающих работу всей системы управления, отдельных функций. Рациональнее разработка и использование совокупности моделей, соответствующих отдельным взаимосвязанным частям всей задачи управления.

Методы экономико-математического  моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.¹⁰

Разработка решения  конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

1. Постановка задачи;
2. Определение критерия эффективности анализируемой операции;
3. Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
4. Построение математической модели изучаемого объекта (операции);
5. Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
6. Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
7. Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так  же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Теория игр — метод  моделирования оценки воздействия  принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника.

В бизнесе игровые  модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального  мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Теория очередей или  оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них.

К ситуациям, в которых  такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения. Они снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.¹¹

Модели управления запасами.

Эта модель используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели —  сведение к минимуму отрицательных  последствий накопления запасов, что  выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов.