Методы обоснования, принятия и прогнозирования управленческих решений

 К основным  затратам прогнозирования относятся:

• разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде товара в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
• выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребности в  тех или иных видах полезного эффекта;
• выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;
• выбор методов прогнозирования и периода упреждения прогноза;
• прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на него факторов;
• прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;
• оптимизация прогнозных показателей качества по критериям максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;
• обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышение качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

    Под полезным эффектом от эксплуатации или потребления продукции понимается выполняемая ею работа или получаемая отдача за ее срок службы. При определении полезного эффекта всю продукцию можно разделить на:

• промышленную продукцию, полезных эффект которой характеризуется отдачей(сырье, материалы, смазочные материалы, топливо, значительное количество предметов народного потребления, пищевые продукты и т.д.);
• промышленную продукцию, полезный эффект которой выражается выполненной работой в единицу времени (станки, подъемно-транспортные средства, полиграфическое оборудование, нефтеаппаратура и т.д.).

При определении  полезного эффекта следует брать только ту часть продукции, которую получает потребитель, исключая при этом его потери.

 

 

 

7.ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР  ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

     Предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, по моему мнению, должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий территориального банка в сторону отделений. Так, например, решение о том, какой автомобиль приобрести(иностранного производителя или Российского), может принимать и само отделение, если позволяют соответствующие фонды. Также методом неспециалиста (Совет отделения) может решаться более широкий круг вопросов, в данное время относящихся к юрисдикции Территориального банка. Децентрализация управления это не догма, это краеугольный камень эффективного управления.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.РОЛЬ  РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ

      В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а  также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации.  Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации.

     Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

     В принятии решений  руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

    В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

    Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

    Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

    В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

    В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

   В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения.        С отдельными  аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.

    Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения — каковы они есть или какими должны быть.

    Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

    Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

    Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении ситуации в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т. д.

    Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т. е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

    Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

   Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

    Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой — руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

    Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной .

     Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

    Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

   Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

     Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности.

     Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение — более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности,

     Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования (если позволяет время, отпущенное на принятие решения)  и после которой пора воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже — это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста-аналитика.

    Иногда руководитель так уверовался  в  правильность своего подхода к принятию решения, что принимает решение  даже «не вынув карандаш». Если вы его не поддержите, то вас посчитают негативистом, которому не следует доверять. В ряде компаний не терпят оппонентов, к их мнениям не прислушиваются. Как сказал руководитель одной американской фирмы: «Да, у нас были противники, но мы их не слушали, мы похоронили их, и путь к катастрофе проходил по их могилам». Оппоненты всегда должны быть; руководитель должен быть знаком со всем спектром мнений и суждений, даже идущим в разрез с его взглядом на решаемую проблему.  Однако после принятия решения команда  руководителя  должна представлять сплоченный коллектив.

    Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Появление консультативной  деятельности  является   закономеpным pезультатом развития экономики.  Объективная необходимость использования  консультантов, аналитиков  -   в   администpативном аппаpате непpеpывно возpастает.  Hаpяду с пpочими фактоpами эта необходимость связана с быстpыми  изменениями  в окpужающем нас  миpе.  Успешно  пpименявшиеся  pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям,  к   снижению темпов   научно-технического пpогpесса.

 

    Существуют две пpичины,  пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия решений. Пеpвая из них связана с  тpадиционными пpедpассудками   сотpудников   администpативного аппарата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки решений.  Втоpая - с несовеpшенством стиля  и методов pаботы консультантов,  с недостаточным учетом ими человеческих факторов.

   Любое сотpудничество  pуководителей  и консультантов - двустоpонний пpоцесс. Hе стоит думать, что пpопагадистская кампания, либо пpосто указания

вышестоящих pуководителей могут стимулиpовать "внедpение" новых методов

пpинятия  решений.  Дело гоpаздо сложнее:  необходима  совместная  и

кpопотливая pабота  сотpудников аппарата и консультантов.  Эта pабота pедко

пpиводит к ошеломляющим эффектам.  Чудес не бывает,  нельзя сделать хоpошего выбора при только  плохих  альтеpнативах.  Hо  стpуктуpизация пpоцесса пpинятия  решений и pазумное использование экспеpтов могут пpивести к возpастанию способностей  pуководителя увеpенно pешать все более сложные проблемы.