Методы обоснования, принятия и прогнозирования управленческих решений

    Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая — в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

     На этапе предварительного  выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

    При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы допустимых,  предпочтительных альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето .

    Конечным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

    Деление процесса выбора наилучшего варианта решения на три вышерассмотренных этапа проиллюстрируем следующим примером.           Предположим, что  решается задача выбора наилучшего варианта организации выпуска какого-то нового продукта. Альтернативность решения данной задачи обусловливается использованием  различных технологий, в рамках сходных технологий — применением разного оборудования, различными подходами к управлению данным процессом. Первоначальную оценку альтернатив  проводим с помощью критериев: себестоимость единицы продукта (С) и объем выпуска, обеспечиваемый с помощью выбранной альтернативы (О). На рис.5.1.1. полный перечень альтернативных вариантов изображен в виде точек с номерами этих альтернатив.

      Выбор допустимых альтернатив осуществим следующим образом. Проведем вертикальные линии, соединяющие  (близко проходящие) несколько точек, как это сделано на рис. 5.1.1. Без проведения каких-либо специальных расчетов очевидно, что более высоко расположенные альтернативы предпочтительнее альтернатив, расположенных  ниже по вертикали (они обеспечивают больший объем выпуска  при одном и том же значении величины себестоимости).

     Проведя горизонтальные линии, убедимся, что самые левые альтернативы являются предпочтительнее всех других альтернатив, расположенных вдоль горизонтали (они при одинаковом объеме выпуска  обеспечивают более низкую величину себестоимости).

Таким образом, можно прийти к выводу, что альтернативы, обведенные контуром на рис. 5.1.1, являются доминирующими, более предпочтительными по сравнению с другими альтернативами.

Рис. 5.1.1. Пример анализа альтернатив

    На основе использованных критериев определить, какая из рассматриваемых альтернатив является наилучшей, не представляется возможным. Для этого на этапе предварительного выбора наилучшей альтернативы необходимо проводить более глубокий анализ, используя дополнительные критерии, и прежде всего величину рыночного спроса и имеющиеся ресурсы. Но такие расчеты проводятся только среди ограниченного числа допустимых альтернатив.

      Предположим, что величине спроса в наибольшей мере удовлетворяет альтернатива 4. Однако для ее реализации не хватает ресурсов, которых достаточно для осуществления альтернативы 3. Следовательно, к реализации можно рекомендовать альтернативу 3, хотя рыночный  потенциал в данном случае полностью не будет использован.

5.2.Оценка альтернатив со стороны ЛПР.

      На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения. Предпочтение — это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.

    Системным аналитикам рекомендуется представить ЛПР описания нескольких вариантов решений с указанием их плюсов и минусов, с выделением наилучшего варианта. Такой результирующий документ может содержать 1—2 страницы. Наглядность полученных результатов повышается, если результирующие рекомендации представляются в виде таблицы.

     Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.

     Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналитиков, а не пускал их  в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.

     Например, решается задача выбора наилучшего варианта транспортировки продукции предприятия в различные регионы. Системные аналитики  на основе методов линейного программирования выбрали оптимальный вариант, отвечающий условию минимальности транспортных затрат. Однако ЛПР, руководствуясь дополнительно требованиями надежности поставок, соблюдением их сроков, наконец,  личным знакомством с руководителями ряда транспортных предприятий, выбрал другой вариант транспортировки, не самый эффективный с точки зрения транспортных затрат, но самый надежный.

      Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

5.3.Экспериментальная проверка альтернатив.

       В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов оргструктуры управления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля. 

     Можно выделить два подхода к проведению экспериментов. В первом одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение. Во втором — эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов.

    Важным здесь является следование теории проведения экспериментов, и прежде всего обеспечение возможности сравнения  полученных экспериментальных результатов и воспроизведение результатов проведения эксперимента в реальных условиях.

     Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

 

5.4.Выбор единственного решения.

       С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками.  В ряде случав возможно согласование  решения с вышестоящим руководством.

     Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения,  стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения.  Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы, что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в какой последовательности делать;  за счет каких ресурсов?

    Конечным результатом реализации решения  является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

    В приведенной схеме  этапов  процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации.  Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки решений. Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, определить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допустимых, а затем и  наилучших альтернатив. Эти вопросы будут рассмотрены  специально в разделе, посвященном системному анализу.

    То же касается  поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах  процесса принятия решений, а не только на начальном, как иногда предлагается. Чтобы руководитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые  ему следует принимать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения. Эти условия редко бывают выполнены. В науке известно, что чем меньше  мы понимаем  то или иное  явление, тем нам больше требуется переменных, чтобы его объяснить. Потому руководитель, не понимающий полностью управляемого им явления,  действует «наверняка» и хочет получить как можно больше информации. Системным аналитикам, которые скорее всего понимают решаемую проблему в целом хуже руководителя, даже самая полная информация кажется недостаточной. Чтобы избежать стремления собирать  информацию вообще, лучше осуществлять это прицельно, привязывая сбор информации к отдельным этапам  процесса принятия решения, к тем моделям, которые на них используются.

    Достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как  реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при  определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.

    Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов достижения целей, оценки их эффективности, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами, как отмечалось ранее, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

    Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и  настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

     Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26%  обусловлен неуделением  должного внимания постановке целей,  на 35% — выбору альтернатив, на 25% — ресурсному  обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

     Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы — стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц — от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В западной школе акцент делается на решение  ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания,  зачастую неявно предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения  тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует времени, которого на Западе вечно не хватает.   Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени,  когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем,  на которого ляжет ответственность за выполнение решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.ПРОГНОЗИРОВАНИЕ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

      Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностных характер  и обязательно предусматривают возможности внесения корректировок.

    Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведение научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также в развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат.