Методи управління підприеством

     Розрізняють два типи повноважень: лінійні й  апаратні [5, c. 102].

     Лінійні повноваження – це повноваження, які  передаються безпосередньо від  керівника підлеглому і далі іншим  підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику законну владу  для спрямування підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, наділений лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення без узгодження з іншими керівниками у встановлених підприємством порядком або звичаями межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити ефективне здійснення управління, що пояснюється численністю та розмаїтістю функцій, виконуваних адміністративним апаратом. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють апаратні повноваження, основними з яких є:

     1) рекомендаційні повноваження ґрунтуються  на тому, що лінійне керівництво  при виникненні потреби може (але  не зобов'язано) звернутися за  консультацією до спеціалізованого  консультативного апарату;

     2) обов'язкові узгодження потрібні  в тому випадку, коли управлінський апарат відчуває труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом; у цьому випадку підприємство розширює повноваження апарату до обов'язкового узгодження з ним певних рішень, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату;

     3) паралельні повноваження мають  за мету розширити обсяг повноважень  управлінського апарату вищим  керівництвом шляхом надання  йому права відхилення рішень  лінійного керівництва для урівноваження  влади та попередження помилок;

     4) функціональні повноваження полягають в тому, що управлінський апарат, наділений функціональними повноваженнями, може запровадити чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції, тим самим усуваючи різницю між лінійними та штабними обов'язками для досягнення практичних цілей;

     5) лінійні повноваження всередині  управлінського апарату виникають  в разі розгалуженого адміністративного  апарату управління підприємством,  або у випадку об'єднання підприємств.

     Отже, керівництво повинно вирішити, лінійною чи апаратною буде управлінська діяльність. Однак розгляд апаратної діяльності як несуттєвої для досягнення поставленої мети неприпустимий. Всі види здійснюваної діяльності повинні полегшувати досягнення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних.

     Не  останню роль в управлінні відіграє обраний ним стиль.

     Найбільш  раннім підходом до оцінки стилю управління був погляд, заснований на оцінці особистих  якостей. Відповідно до особистісної теорії лідерства (також відомої як теорія великих людей), кращі з керівників мають визначений набір загальних якостей (рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна й економічна освіта і високий ступінь впевненості в собі). Тому, якщо в людині виявляють ці якості, то, можливо, їхній розвиток, в майбутньому допоможе цій людині стати гарним керівником. Однак на практиці з'ясувалося, що людина не стає керівником тільки завдяки тому, що має потрібний для цього набір особистих властивостей, тому що структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю і метою діяльності його підлеглих. Саме на цих підвалинах виник поведінковий підхід, який став основою для більш точного визначення поняття «стиль управління», під яким слід розуміти стійку систему способів, методів і форм практичної діяльності менеджера, звичну манеру поведінки керівника стосовно підлеглих, націлену на вплив і спонукання їх до досягнення поставлених цілей. Ступінь делегованих керівником повноважень, використовувані ним типи влади, його турбота про людські відносини чи про виконання завдань відбивають стиль керівництва, що характеризує його як лідера.

     Але і цей підхід не є досконалим. Як показали подальші дослідження, для  забезпечення ефективного керівництва слід ураховувати ситуаційні фактори, які включають потреби й особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив мікросередовища, наявну інформацію. Це означає, що керівник-лідер повинен адекватно поводитися в різних ситуаціях.

     Кінцевою  метою діяльності керівника є  досягнення поставленої підприємством  мети. А звична манера поведінки  керівника стосовно підлеглих, ступінь  впливу на них власне і є стилем управління.

     За  традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним і ліберальним (це буде стиль, зосереджений на роботі чи на людині).

     Автократичний лідер є авторитарним керівником. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Автократ навмисно апелює до потреб більш  низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують.

     Методи  управління — способи впливу на окремих працівників та виробничі  колективи в цілому, що необхідні  для досягнення цілей підприємства.

     Розрізняють такі методи управління:

• економічні — це методи, що реалізують матеріальні інтереси участі персоналу у виробничих процесах шляхом використання товарно-грошових відносин та економічних важелів. Економічні методи мають два аспекти реалізації [10]:
• Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища (система оподаткування, амортизаційна політика, мінімальний рівень заробітної плати тощо).
• Другий аспект пов'язаний з управлінням, зорієнтованим на використання різноманітних економічних важелів (фінансування, кредитування, ціноутворення, економічні санкції тощо).
• соціально-психологічні — реалізують мотиви соціальної поведінки персоналу (змістовність праці, можливості для прояву ініціативи, моральне заохочення, суспільне визнання тощо). організаційні методи базуються на мотивах примусового впливу на людей, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Вони поділяються на регламентні й розпорядчі.
• Сутність регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності працівникам, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методичної, інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи управління охоплюють оперативну (поточну) організаційну роботу, тобто визначення і розподіл конкретних завдань виконавцям, контроль за їх виконанням, проведення нарад тощо.

     1.3. Використання сучасних методів управління економічною  діяльністю підприємства  

     Процес  управління включає до свого складу окремі стадії, функції реалізації рішення, сукупність яких складає, у  цілому, цикл управління. При цьому, розрізняються загальні та спеціальні, конкретні функції процесу управління. До переліку загальних, які є характерними для управління будь яким підприємством, відносять: планування, організацію, регулювання, стимулювання та мотивацію, контроль. Планування полягає у розробці науково обґрунтованих перспектив діяльності, що мають бути узгодженими з усіма ланками виробництва на основі об'єктивної оцінки економічних, технічних та організаційних можливостей підприємства. Окрім цього, функцією планування є довгострокове прогнозування перспектив розвитку підприємства.

     У залежності від масштабу та часу реалізації функцій управління поділяється на стратегічне, тактичне та оперативне. Планування, що виступає центральною стадією управлінського циклу, передбачає розробку цілей і задач управління виробництвом, конкретизує шляхи реалізації планів для досягнення сформульованих цілей.

     При цьому, стратегічне планування дозволяє адаптувати систему орієнтирів розвитку підприємства до обставин діяльності з метою створення потенціалу виживання за невизначених перспектив зміни зовнішнього середовища. Управління на основі стратегій передбачає розробку підпорядкованої системи короткострокових цілей, на їх основі - середньострокових, що носять назву тактичних, а також поточних планів виробничої діяльності, що називаються оперативними.

     Підсумком тактичного планування є розробка комплексної програми виробничої, господарської та соціальної діяльності підприємства протягом відповідного періоду. Середньострокове планування дозволяє реалізувати резерви та невикористані можливості управління, що виражається у підвищенні обсягів виробництва, зниженні витрат, підвищенні якості продукції, зростанні продуктивності праці, скороченні потреби у капітальних витратах тощо. Тактичний план дозволяє пов'язати в єдине ціле діяльність структурних підрозділів, обґрунтувати принципові виробничі пропорції, розробити бюджети (кошториси) основних видів діяльності, а також процедури контролю за їх виконанням.

     Оперативне  управління, у свою чергу, покликане  вирішувати поточні завдання, що виникають  у результаті небажаних відхилень. При цьому ставляться конкретні, кількісно вимірювані орієнтири і використовується ситуаційний підхід, при якому вибирається прийнятний варіант, виходячи зі сформованих умов. Метою оперативного управління виробництвом є забезпечення виконання плану випуску продукції відповідної номенклатури, якості та обсягів у встановлений термін за умови раціонального використання виробничих ресурсів підприємства [21, c. 102]. Сформований у процесі декомпозиції стратегічного плану оперативний графік обсягів та термінів випуску конкретних видів кінцевої продукції на період до 2 місяців містить інформацію, яка є корисною як для виробництва, так і для маркетингу, адже демонструє, коли враховане у плані замовлення повинно бути запущене у виробництво, а виконане - відвантажене споживачеві. При цьому контрольний графік лише фіксує обсяги та терміни випуску продукції, проте не містить власне плану виробництва. Такий план є одним з вихідних параметрів процесу складання контрольного графіка випуску, разом зі запланованими запасами та запасами, що тимчасово не розподілені, не закріплені за конкретним споживачем.

     Система оперативного планування виробництва  як сукупність пов'язаних між собою  короткотермінових планів та графіків оперативного управління виробничими  процесами та поточною діяльністю колективів виконавців з метою досягнення найбільш ефективних результатів, передбачає поєднання стадій та рівнів, а також окремих блоків планування. Організація виконання оперативних планів виробництва розгортається у ході реалізації на підприємстві обраної ним концепції управління запасами.

     У практиці діяльності вітчизняних підприємств  застосовуються декілька логістичних  концепцій побудови виробничо-збутових організацій - "виштовхуючи" та "витягаючі" системи використання матеріалів, деталей, вузлів, готових виробів. Характерною рисою, що об'єднує зазначені системи організації виконання оперативних планів виробництва, є те, що перелічені ресурси надходять до наступної логістичної ланки виробничо-збутової системи за заздалегідь складеним планом, незалежно від того, відчувається чи не відчувається реальна потреба в них у даний час.

     За  умови використання "виштовхуючи" систем виробництва здійснюється розробка та реалізація індивідуальної стратегії організації матеріальних потоків за окремими позиціями номенклатури продукції, можливість створення ефективної системи контролю швидкості обороту матеріалів [22, c. 45].

     Принцип функціонування витягаючих систем полягає  у тому, що дільниці наступних логістичних  ланок "викликають" продукцію  з попередніх дільниць. Продукція  передається на наступний етап обробки за мірою потреби. При цьому, центральна ланка управління не втручається у процес обміну між ланками виробничої та збутової діяльності. Потреба у активній розробці витягаючих систем пов'язується з реалізацією концепції "заощадливого виробництва" (lean production), на відміну від витратних систем його планування та організації. Зазначимо, що "витягаючі" системи організації оперативного виробництва на сучасних промислових підприємствах мають важливі переваги над традиційними підходами.

     Управління  діяльністю виробничих підрозділів  реалізується сьогодні на базі використання механізму внутрівиробничого техніко-економічного планування. Головним об'єктом управління є діяльність людей, - працівників  планових та економічних служб підприємств і їх підрозділів з організації внутрішньозаводського планування, що спрямована на підвищення ефективності виробництва і якості роботи.