Маркетинговый подход к развитию кадрового потенциала банка БНП ПАРИБА ЗАО

     Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации. Рекомендуется также создание в  учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции. Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

     -возможность  для специалиста сохранить работу  в банке, если к нему ---ранее  предъявлялись претензии в отношении  недостаточной квалификации;

     -стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

     -интерес  сотрудника к овладению новыми  знаниями и навыками с целью  приобретения смежной банковской  профессии; 

     -желание  сотрудника в перспективе занять  руководящую должность в банке. 

     Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

     Качественное  решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных  сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном  случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

     Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

     При создании учебного центра и организации  обучения персонала банка специалисты рекомендуют:

     -Прежде  всего, это создание специализированных  подразделений - учебного центра  или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны  работать профессионалы, знакомые  с опытом обучения в коммерческих  структурах. 

    -При  организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

     Лучший  вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В  этом случае от преподавателей требуется  умение оперативной диагностики  знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Стимулирование и  мотивация банковского  персонала

    Под мотивацией понимаются установленные  законом и этическими нормами  формы и методы реализации потребностей. Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности. Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, продвижение по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

     Существует  множество различных подходов к  тому, как руководитель должен строить  систему мотивации сотрудников.

     Одна  из таких систем "мотивационная  лесенка" . В основе её четыре ступени  мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

     На  первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам банка, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

     Вторым  этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными  задачами. Если задачи оказываются "навязанными  сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

     Третья  ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.

     Заключительный  этап "мотивационной лесенки" состоит в том, что работнику  необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

     Внешние вознаграждения непосредственно связаны  с системой стимулирования, которая  включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе. В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и банком дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия. Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает три этапа:

1) определение  объёма чистой продукции: из  объёма продаж вычитаются проценты  за кредит, изменение товарных  запасов, стоимость сырья и  материалов, а также другие выплаты  внешним организациям;

2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется  объём премиального фонда: фактический  объём условно чистой продукции  умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.

     Мотивация к труду, как мы поняли, может осуществляться через разнообразные факторы  воздействия на работника банка. Мотивация может осуществляться и через принуждение и страх, но мы их отбрасываем как неэффективные на длительном промежутке времени. Теперь нас интересует вопрос только в том, как сделать так, чтобы желание достичь конечного результата - эффективной работы - было общим.

     Решить  эту проблему возможно с помощью применения морально-психологических методов стимулирования работников к труду, широко применяемых в банковской практике. Они включают следующие основные элементы.

     Создание  условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что  лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

     Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому  на своем рабочем месте показать свои способности.

     Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит  в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных  докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально  поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

     Морально  стимулирует атмосфера взаимного  уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и сослуживцев. Нужно отметить, что перечисленные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.  Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

     Существуют  десятки приемов, реализующих эту  идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.

     Однако  главное все же не это, а обеспечение  высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.