Маркетинговый подход к развитию кадрового потенциала банка БНП ПАРИБА ЗАО

  -высвобождение  излишней рабочей силы банка;

  -затраты  на рабочую силу банка и  др.

  Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

-профессионально-квалификационного  деления работ, зафиксированных  в производственно-технологической  документации на рабочий процесс;

-требований  к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях  или описаниях рабочих мест;

-штатного расписания  банка и ее подразделений, где  фиксируется состав должностей;

 -документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

  Расчет  качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

-системы целей  как основы организационной структуры  управления;

-общей организационной  структуры, а также организационных  структур подразделений; 

-штатного расписания;

-должностных  инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

     Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы: 

- характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

 - содержание  выполняемых задач - регулярно  повторяемые задачи, случайным образом  возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

 -описание  рабочих требований к исполнителю  - знания, опыт, способности, черты  характера, необходимые по специфике  рабочего места, организаторские  способности, качества руководителя  и т.п.;

 -права, ответственность,  взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

     Задача  определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от 3 до 5 лет.

     Таким образом, планирование персонала банка  есть часть общей системы планирования в банке, включающая, в частности, следующие сферы: определение потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование задействования персонала, планирование высвобождения персонала, планирование развития персонала, планирование затрат на персонал (см. Приложение 7).

     Планирование  персонала - процесс определения  потребностей организации в персонале, т.е. определение того, когда, где, сколько  и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора персонала.

     Планирование  персонала кадров банка включает три этапа:

-оценка наличных  ресурсов;

-прогнозирование  численности персонала; 

-разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей.

     На  этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей. В случае крупных организационных изменений, например, реконструкции банка или создания нового, внедрения новых технологий, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой весьма сложную и важную задачу. В этой ситуации необходимо оценить рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив потребности, руководство банка с участием кадровых служб должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. В итоге, результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.д.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест. Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала (привлечение персонала изнутри). Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне (привлечение персонала извне). Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии. В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым (определение адресатов).  Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, то может оказаться целесообразным подготовить к работе «у окошка» подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель отдела кредитов уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности. Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, учреждению следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности:

-запросы к  бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства;

-контакты со  школами и университетами (в настоящий момент это одна из перспективных форм привлечения будущих специалистов в банковской сфере); 

-объявления  в региональных или межрегиональных  ежедневных и еженедельных газетах;

-объявления  в профессиональных специальных  периодических изданиях;

-поручение консультанту  по кадрам.

     В процессе привлечения персонала  необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

     При подборе персонала речь идет о  том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

     На  практике обычно применяют следующие  процедуры подбора кандидатов на занятие вакантного места:

-анализ поданных  с заявкой документов (свидетельства,  биография, характеристики и т.д.);

-собеседования  при найме (в свободной / подготовленной  форме);

-психологические  тесты;

-использование  метода оценки личности, при котором  происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

     В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям:

     -кандидат  и работодатель должны познакомиться;

     -кандидат  должен получить возможность  доказать свои способности, знания  и опыт, и изложить свои цели;

     -работодатель  должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

     Обычно  при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных  методов, направленных на всестороннюю оценку. Поэтому, комплексную систему отбора персонала банка можно изобразить, например, так (см. Приложение 8):

     Даже, если достигнуто достаточное взаимопонимание  между личными предпосылками  кандидата и производственными  ожиданиями и выбор сделан, следует  соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

     -необходимо  получить согласие представляющего  персонал органа (совета по вопросам  персонала) на нанимающем на  работу учреждении (право участия  персонала в принятии решений);

     -кандидат  должен получить предложение  о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

     -остальным  подавшим заявки кандидатам отказ  может быть направлен только  после того, как выбранный кандидат  поставил свою подпись под  предложением о заключении с  ним договора и прислал его обратно.

     При приеме на работу специалистов даже при  условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации  профессиональных собеседований при  помощи опытных специалистов банка  не всегда в их квалификации выявляются пробелы. Поэтому необходимо дополнительно рассмотреть такие вопросы как профессиональное обучение и повышение квалификации персонала.

     Задача  профессионального обучения - устранить  пробелы, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов.

    Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского  обучающего центра. Без серьезных  изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

     Реализация  стратегии успешного повышения  квалификации сотрудников заключается  в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

     Спектр  услуг банковского учебного центра может быть следующим:

     -осуществление  таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

     -определение  (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

     -регулярная  оценка профессиональных качеств  работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний  и навыков должностной инструкции;

     -инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

     -информационное  обеспечение сотрудников.

 Можно рекомендовать  следующий порядок обучения сотрудников  банка:

  -вновь  принимаемые сотрудники (кроме технического  персонала) в период испытательного  срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

  -принимаемые  вновь или назначаемые на новую  должность руководители, а также  перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

  -руководители  структурных подразделений банка,  как правило, должны проходить  обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

  -работники  массовых профессий (операционисты,  кассиры) ежегодно должны обучаться  на курсах повышения квалификации;

  -все работники  банка должны проходить инструктаж  по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.