Лекции по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Модель основы для разработки целей

Рост означает наращивание объема производства и продаж. Если предприятие не сможет больше производить и продавать, то его доля рынка начнет уменьшаться, а затем практически неизбежно сокращение производства.

Развитие означает освоение новых технологий производства и управления, производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки.

Прибыль – это не просто результат работы предприятия. Ее получение – необходимое условие роста и развития, которые, в свою очередь, способствуют получению прибыли. Прибыль можно рассматривать как индикатор того, насколько  грамотно были выбраны направления и методы роста и развития.

Четвертым элементом представленной модели является само колесо, напоминающее о необходимости соблюдения гармонии между ростом, развитием и прибылью. Если какая-то часть колеса станет доминирующей, то колесо просто не сможет катиться. В любой организации формируется иерархия целей – дерево целей – оно представляет собой структурное отображение распределения целей по  уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.
2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.
3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга.
5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество  уровней зависит от масштабов  и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем происходит «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации (рисунок 2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 –  Дерево целей

 

2. Система целей. Управление по целям.

 

Определение целей  организации на ближайшую и дальнюю  перспективу является одним из главных в менеджменте. Различают:

1. Общие цели – определяют направления и концепцию развития организации в целом.

2. Специфические – разрабатываются по основным видам деятельности в рамках общих целей.

Систему целей  организации можно разделить  на четыре блока:

1. Экономические цели – получение расчетной величины прибыли от реализации товаров (услуг).

2. Научно-технические цели – обеспечение заданного научно-технического уровня товаров (услуг), рост производительности труда за счет внедрения новых технологий.

3. Производственно-коммерческие цели – производство товаров (услуг) в заданном объеме и с заданным ритмом.

4. Социальные цели – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию, смысл существования организации. В узком понимании миссия – это утверждение того, для чего и по какой причине существует организация.

По мнению Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

1. История организации  – ее профиль и стиль деятельности, место на рынке.

2. Существующий  стиль поведения собственников и руководителей.

3. Состояние  среды обитания организации.

4. Ресурсы.

5. Отличительные  особенности организации.

Миссия предназначена  для сотрудников, для деловых  партнеров, для потребителей, для  собственников организации, для  общества в целом. В миссии следует отразить сферу деятельности организации, целевые ориентиры, философию организации, возможности и способы осуществления деятельности, перспективы роста бизнеса.

Управление по целям (Management by Objectives – МВО) – определенная философия менеджмента организации, заключающаяся в подробной разработке планов, как коллективов, так и отдельных личностей, направленных на достижение краткосрочных целей, а в будущем – тактических и стратегических целей организации.

Суть МВО, по мнению основателя этой концепции Питера Друкера, заключается в том, что каждый руководитель, начиная с высшего звена и кончая самым низшим уровнем управления, должен иметь четкие цели своей деятельности, а также план их достижения. Существуют две характерные черты управления по целям:

1. Тесная связь результатов и контроля – позволяет оценивать руководителей всех рангов управления по результатам их работы, а не на основе личных качеств.

2. Мотивационный аспект метода – разработка самими служащими своих целей способствует положительной мотивации, стремлению лучше работать, получить продвижение по службе.

Процесс управления по целям представлен на рисунке 3.

 

Рисунок 3 –  Процесс управления по целям

1. Долгосрочные (стратегические) цели организации разрабатываются высшим менеджерским корпусом. Они предполагают четкое определение миссии организации и стратегий ее развития.

2. Разработка общих целей по отраслям деятельности осуществляется высшим менеджментом организации. Это конкретные цели на конкретные (не очень длительные) периоды времени (экономические цели, научно-технические цели, производственно-коммерческие цели, социальные цели).

3. Разработка планов действий – ядро МВО. Она осуществляется непосредственно в больших и малых подразделениях организации на средних и низших уровнях управления. Суть этой стадии – определение индивидуальных целей сотрудников, Одновременно планируются способы и средства достижения этих целей.

4. Оценка результатов – осуществляется как сравнение данного результата с тем, который планировался. Способом измерения служат специальные критерии и стандарты, разработанные ранее.

5. Корректировочные действия – если выясняется, что получаемый подчиненным результат не совпадает с запланированным, руководитель должен скорректировать планы. Самый простой путь – снизить нормативы. Другой путь – организация различных форм дополнительного обучения для повышения профессионального уровня служащих. Важнейшим элементом управления по целям на последней стадии является понимание руководителем отказаться от мер наказания, заменив их аргументированными для подчиненного объяснениями предпринимаемых им изменений и коррекций.

 

 

3. Управленческая стратегия. Стадии формирования стратегий.

 

Слово «стратегия»  произошло от греческого «strategos», что означает «искусство генерала». Оно и сейчас сохраняет это значение, обозначая в военной терминологии искусство планирования военных операций высшим командным составом.

Управленческая стратегия – это комплекс действий и решений высшего руководства, направленных на разработку такой стратегии предприятия, которая способствовала его эффективному развитию как в настоящем, так и, главным образом, в будущем.

Схематически  процесс формирования и реализации стратегии изображен на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 –  Процесс формирования и реализации стратегии

 

1. Анализ внешней и внутренней среды – обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия; для выработки стратегий, позволяющих предприятию выполнять миссию и достигать своих целей.

2. Определение миссии и целей – состоит из трех процедур:

• Определение миссии организации;
• Определение стратегических (долгосрочных) целей;
• Определение оперативных (краткосрочных) целей.

3.Выбор и анализ стратегии. Состоит из следующих этапов:

• Уяснение текущей стратегии – нельзя принимать решение о будущем, не имея четкого представления о настоящем.
• Выработка альтернативных стратегий.
• Оценка альтернатив.

4. Реализация стратегии – осуществление приводит к достижению поставленных целей.

5. Контроль и оценка выполнения стратегии – данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей и целями организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема: Власть и руководство. Стили руководства.

1. Понятия «власть» и «лидерство». Формы управленческого воздействия.
2. Стили руководства, их характеристика. Факторы, влияющие на выбор стиля руководства.

 

1. Понятия «власть» и «лидерство». Формы управленческого воздействия.

 

Власть и  лидерство – это явления, которые  соприкасаются друг с другом, но не совпадают. Целесообразно разграничивать власть и лидерство, поскольку эти явления существенно отличаются друг от друга.

Власть – это способность и возможность конкретного человека с опорой на различные средства (силу, авторитет, закон) влиять на других людей и принимаемые ими решения.

Лидерство – это особая форма власти: лидер обладает возможностью воздействовать на других людей. Однако оно не всегда есть там, где есть власть: власть предполагает наличие полномочий и связана с должностью, тогда как лидером человек нередко становится независимо от той должности, которую он занимает, а нередко даже вопреки этому. В некоторых организациях приходится наблюдать ситуацию, когда в коллективе имеется формальный руководитель, наделенный официальной властью, а также есть неформальный лидер, который обладает реальной властью. Впрочем, это не означает, что лицо, наделенное официальной властью, не может быть лидером. По этой причине необходимо противопоставлять друг другу формальное и неформальное лидерство.

Понятие баланса власти

Основной закон: Уровень влияния властного лица А на лицо В равно степени зависимости лица В от лица А.

 

 

 

 

Выделяют несколько  способов легитимации (признания) власти (рисунок 1):

 

 

Рисунок 1 –  Формы власти и влияния

 

 

 

 

2. Стили руководства, их характеристика. Факторы, влияющие на выбор стиля руководства.

 

Слово «стиль»  греческого происхождения. Первоначально  оно означало стержень для писания  на восковой доске, а позднее употреблялось  в значении «почерк», отсюда можно  считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности конкретного менеджера.

Классической  является классификация, в которой  выделяются:

1. авторитарный (автократический) стиль руководства;
2. демократический;
3. либеральный;
4. анархический.

 

Таблица 1 –  Классическая классификация стилей управления

Выработка решений	Принятие решений	Несение ответственности	Стиль руководства	Контроль деятельности менеджера
Руководитель	Руководитель	Руководитель	Авторитарный	Отсутствует
Коллектив	Руководитель	Руководитель	Демократический	Присутствует
Коллектив	Коллектив	Руководитель	Либеральный	Присутствует
Коллектив	Коллектив	Коллектив	Анархический	Отсутствует

 

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

• большой концентрацией власти в руках руководителя;
• выключения механизма самоуправления путем присвоения права всеобщего контроля;
• высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;
• отстранением подчиненных от процесса выработки решений;
• моральным давлением на подчиненных;
• требованием неукоснительного соблюдения собственных распоряжений.