Корпоративная культура организации, ее основные элементы и особенности функционирования

6. Образовательная и развивающая:  культура всегда связана с  образовательным, воспитательным  эффектом. Фирмы похожи на большие  семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7. Управление качеством:  поскольку культура в конечном  итоге воплощается в результатах  хозяйственной деятельности фирмы  - экономических благах, постольку  организационная культура, продуцируя  более внимательное и серьезное  отношение к работе, способствует  повышению качества товаров и  услуг, предлагаемых экономической  организацией. Другими словами, качество  работы и рабочей среды переходит  в качество продукции.

Далее перечислены функции, которые определяют необходимость  адаптации фирмы к своей внешней  среде. К ним относятся:

8. Ориентация на потребителя.  Учет целей, запросов, интересов  потребителей, отраженный в элементах  культуры и прежде всего в  системе ценностей фирмы, способствует  установлению более прочных и  непротиворечивых отношений фирмы  со своими покупателями и клиентами.  Многие современные фирмы выделяют  заботу о потребителях как  наиболее значимую и широко  декларируемую ценность.

9. Регулирование партнерских  отношений. Организационная культура  вырабатывает правила взаимоотношений  с партнерами, предполагающие не  юридическую, а моральную ответственность  перед ними. В этом смысле организационная  культура развивает и дополняет  нормы и правила поведения  (элементы "невидимой руки"), выработанные  в рамках экономической культуры  рыночного порядка.

10. Приспособление экономической  организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает  операбельность внешней среды,  создает наиболее благоприятные  внешние условия для деятельности  фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

Из всех вышеперечисленных  функций организационной культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить  признак воспроизводственности  существующих отношений в организации. Это "на руку" руководителю организации: создавая сильную организационную  культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо "обструганного" ("обточенного") работника.

 

Корпоративная культура современного российского бизнеса

Главный вывод по результатам  исследования звучит весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал  или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру.

Диаграмма 1

И хотя доля пессимистов, считающих, что мы в лучшем случае только в  начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными  реального положения дел в  своих компаниях подтверждает правомерность  этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной  культуру сильной и эффективной. Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.  · Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания – 67,4%. · Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%. Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию корпоративной культуры.

Чем же определяется облик  формируемой российской корпоративной  культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе  ее развития.

"Западная" модель оказывает  сильное влияние на формируемую  культуру российского бизнеса  – сопоставимое с влиянием, оказываемым  на нее всеми предшествующими  периодами организационного развития  в России.

Одновременно происходит адаптация "западной" модели к  российским реалиям, и, судя по всему, это  не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность работы международных  компаний, работающих на отечественном  рынке.

Следует отметить, что исходные матрицы, закрепленные в стереотипах "типичной российской" и "типичной западной" культур, по мнению опрошенных, диаметрально отличаются друг от друга. Главным отличием является ориентация на власть в первом случае в противовес ориентации на задачу во втором. 

Различия этих двух типов  культур столь глубоки, что они  прослеживаются даже на уровне глубинных, цветовых ассоциаций.

Диаграмма 2

В целом, по своим характеристикам "западная" модель значительно  более упорядочена и более  ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.

В результате взаимного влияния  формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет  культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру "с человеческим лицом". 

Следует также отметить, что  на сегодняшний день во многих компаниях  достигнута высокая степень осознания  собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей – свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией  и ценностями. В то же время, существенно  ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.

Диаграмма 3

Какова же оптимальная  схема управления формированием  корпоративной культуры? Преобладающим  на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление  этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа. 

Выделение этой задачи в компаниях  в отдельный функционал является пока скорее исключением, чем правилом. Однако вполне назревшим является введение в компаниях специальной должности, в функционале которой закреплена задача развития корпоративной культуры – в этом убеждено 44% опрошенных.

Что же является основным результатом  развития корпоративной культуры компаний? Наше исследование показывает, что  это, прежде всего, уровень мотивации  персонала, имидж компании среди  клиентов и ее репутация как работодателя.

Вряд ли можно ожидать  прямого влияния корпоративной  культуры на текущую экономическую  эффективность, но вполне очевидно, что  развитие корпоративной культуры –  это инвестиции в сегодняшнюю  стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов.

Организаторы исследования. Редакция журнала HR Digest и его учредители – Агентство маркетинговых коммуникаций "Nextep Promotion" и Агентство коммуникационного менеджмента "Принцип PR".  Методика. Исследование проводилось методом анкетного опроса. Анкета включала около 100 содержательных вопросов. Участники исследования. Всего было распространено около 250 анкет. В исследовании приняли участие представители 45 российских и международных компаний. Среди опрошенных 58% составили топ-менеджеры компаний, 42% - менеджеры среднего звена и специалисты. Сферу HR представляли 49% опрошенных, сферу PR – 28%, 23 % - другие функциональные области. Сроки проведения исследования: июнь – октябрь 2005 г.

 

корпоративная культура на примере компании «honda»

Наверное, сегодня непросто будет найти на нашей планете  человека, который не слышал бы о  компании «Хонда». И это не удивительно: в 140 странах мира покупают ее мотоциклы, автомобили, лодочные моторы, мини-тракторы, автономные электростанции, мотоблоки  для фермерских хозяйств и прочие оснащенные бензиновыми двигателями  механизмы.

Еще в 1956 г. компания раздала  сотрудникам должностные инструкции, где было сказано, что главными для  них должны стать «три радости». Первая: радуется покупатель, потому что  у него есть «Хонда». Вторая: радуется продавец, потому что видит первую радость. Третья: радуется производитель  — это его работой созданы  первая и вторая радости. Девиз основателя компании «Сначала человек, потом машина»  стал базисом корпоративной культуры «Хонда Мотор», основанной на уважении к отдельному индивидууму — сотрудник  это или клиент.

Это воплощение направления  и цели огромной международной корпорации. При создании продукта компания в  первую очередь думает о нуждах потребителя. К примеру, чтобы создать новый багажник автомобиля, дизайнеры HONDA днями напролет следили за покупателями, которые грузили товары в свои машины. В результате вместительный и удобный багажник был создан, и имел большой успех на рынке.

Уважение к личности, к  её нуждам и потребностям — основной постулат компании HONDA. И залог успеха. HONDA — это компания, которая основана больше на философии, чем на маркетинге. Поэтому все, что изобретают и  производят специалисты, настолько  же важно как и то, каким образом  они это преподносят. Марка HONDA является сердцем философии.  Каждая марка выделяется среди других какими-либо особенностями и характерными отличиями. Особенность компании HONDA — это личность в широком смысле данного слова. Личность лучше всего объясняется достоинствами. Это: Прогресс, Вызов, Качество и Партнёрство.

Прогресс — это стремление к новейшим технологиям, и желание  быть впереди в техологическом плане. К примеру, экономичность автомобиля «Dolphin» действительно на высоте. «Dolphin» (ещё его называют «экономобиль») проезжает 3014 км на одном литре топлива. HONDA построила робота под названием  «Р3». Это первый робот, который может  чувствовать и преодолевать пролёты  ступенек, а ведь решить данную проблему было вовсе не так легко даже самым  опытным инженерам-разработчикам. 

Вызов — это природный  дух гонок, спортивных соревнований. Гонки напрямую передают темперамент  компании HONDA, и характеризуют её как живой и постоянно развивающийся  организм. Благодаря спортивному  духу, вызову, корпорация неоднократно побеждала в конструкторских  чемпионатах Формулы 1 с 1986 по 1991 год. HONDA также одержала победу в двух последних гонках автомобилей на солнечных батареях, проходящих от Дарвина до Аделаиды. В последней  гонке, когда автомобили соперников везли только пилотов, Dream-2 вёз пилота и пассажира, то есть двоих человек, и при этом отличился, одержав победу.

Качество — это гарантия доверия, доступность и надёжность. Двигатели системы VTEC с 1992 года, к  примеру, настолько прочны и долговечны, что специалисты на протяжении долгого  времени ни разу не слышали о преждевременной  поломке агрегатов. При постройке  тоннеля под Ла Маншем были использованы генераторы производства HONDA. Девяносто  генераторов три года работали по восемнадцать часов в день и ни один не вышел из строя раньше времени.

Партнёрство — это отношения HONDA с персоналом, поставщиками, инвесторами, покупателями и окружающей средой. Корпоративный дух компании —  это уважение к человеческим качествам, к человеку как таковому. Высказывание «Сначала человек, потом машина» как нельзя лучше подходит к данной ситуации.

Основополагающие принципы:

• Уважение к человеку;
• Три радости: радость покупки, радость продажи, радость созидания.

Корпоративные принципы: 

Исповедуя интернациональный  подход, компания HONDA видит смысл  своей деятельности в изобретении  и реализации исключительно высококачественной продукции по вполне доступным ценам. И данная продукция полностью  удовлетворяет потребности и  ожидания покупателей во всем мире.

Принципы управления:

• Делать свою работу энергично и целеустремленно;
• Исповедовать творческий, креативный подход в решении любых задач, а также эффективно использовать время;
• Получать удовлетворение от работы и поощрять искреннее общение;
• Постоянно стремиться к гармонии в процессе работы;
• Уделять достаточно внимания результатам социологических исследований, учитывать потребности и оправдывать ожидания людей.

Мечта — это то, что  движет работниками в компании HONDA. Компания HONDA начала в 1948 году с производства велосипеда с двигателем, и по сей  день, продолжает создавать инновационные  продукты, которые способствуют большей  свободе людей и развитию общества. Компания уважает личность и ценит  индивидуальные отличия, поэтому, вся  корпоративная культура HONDA отличается духом свободы, жизненной энергии  и творчества. Сегодня, HONDA разрабатывает  и создает оригинальные продукты и технологии, предназначенные для разнообразных рынков — от небольших двигателей, силовой продукции до мопедов и спортивных машин.

Мечта — это движущая сила всех сотрудников компании HONDA. Только инновационные технологии и профессиональный подход смог поднять компанию на высоту и сделать её лидером рынка  в автомобильной, мотоциклетной  и силовой промышленности. Дух  свободы и творчества — важный аспект в работе корпорации. На сегодняшний день, компания HONDA — это эксклюзивные технологии, качественная техника и оптимистическое отношение к жизни. Благодаря своей мудрой философии, HONDA по сей день остается лидером на мировом рынке.