Контрольная работа по "Менеджменту"

align="justify">2. Адаптивные  структуры: а) проектные (программно-целевые); б) матричные.

3. Бесструктурная  организация (типа команды).

1) Бюрократическая  структура. Это наиболее традиционный  ее тип, который предусматривает  единоначалие. Имеют много разновидностей:

- Линейная структура управления. Признаки: Единоличное руководство подчиненными, Вертикальное управление "сверху вниз" - подчинение вышестоящему руководителю. Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

- Функциональная структура управления. Признаки: Специализированное управление. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности; Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

- линейно-функциональная. Признаки: создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях; отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;

разрастание аппарата управления - сложность координации, "шахтный" принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

- Линейно-штабная структура управления, тоже построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

2) Адаптивные  структуры управления организациями.  Разновидностями структур этого  типа являются проектные, матричные  и бригадные формы организации  управления.

Управление  проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления – создание проектной группы, работающей на временной, необходимого для реализации заданий проекта.

Матричная организационная структура. Такая структура применяется при целевом управлении. В этом случае для достижения цели назначается директор программы, в руках которого находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

Двойное подчинение в матричных структурах. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

3) Бесструктурные  организации. Принцип команды  - группа людей, обычно очень  маленькая, редко больше 6 человек,  с очень разной подготовкой,  знаниями и умениями, людей, привлеченных  из разных сфер и отделов  организации, и работающих вместе  для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан  команды), нередко назначаемый на  все время, до завершения задачи.

Организационная структура — это те элементы, из которых состоит организация  и способы взаимодействия между  элементами, в нее входящими.

Признаки  эффективности организационной  структуры: 1) структура организации должна соответствовать ее стратегии;

2) структура  организации соответствует среде  функционирования организации (если  ее внешняя среда динамична,  агрессивна, конкурентна, то и организационная структура должна быть мобильной, быстро реагировать на изменение рыночной ситуации);

3) отсутствие  противоречий между элементами  организационной структуры.

Существуют  четыре шага по приведению организационной  структуры в соответствие со стратегией.

Необходимо  четко определить направления деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей  компании, которые имеют принципиальное значение для успешной реализации стратегии  фирмы. Эти звенья необходимо сделать  центральными в организационной  структуре.

Если  все значимые аспекты основного  вида деятельности не могут быть переданы в ведение одного менеджера, необходимо установить четкую координацию и  взаимосвязи между отделами.

Определить  объем власти, круг полномочий, необходимый  для руководства каждым из подразделений. Очень важно соблюсти баланс между  централизацией и децентрализацией.

Необходимо  определить, могут ли не основные виды деятельности быть переданы за рамки  вашей компании; просчитать, в каком  случае эффективность производства будит выше (аутсорсинг).

Основные  виды современных адаптивных организационных структур:

-Аутсорсинг. Вертикальная дезинтеграция предприятия на основе передачи субподрядов на выполнение отдельных видов работ предприятиям на стороне.

-Сетевые структуры. Они строят свои взаимоотношения друг с другом на коммерческой основе. Возникают тогда, когда для координации и взаимодействия уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой структуры не обеспечивает гибкости. 
 

6. Диагностика — определение состояния объекта (предмета, явления, процесса) посредством реализации комплекса исследовательских процедур.

Основные  критерии диагностики:

-критерии эффективности производства, измеряются экономией от увеличения объемов производства, снижения накладных расходов, уменьшения транспортных расходов, экономией трудовых и сырьевых ресурсов;

-критерии маневренности производства, измеряются с помощью показателей резерва производственных мощностей, сбалансированности запасов (товаров, материалов), оценкой связей между технологическими функциями;

-критерии гибкости стратегии, оценивают способность предприятия реагировать на изменения окружающей среды; основные показатели: возможность изменения структуры производственных фондов и мощностей для производства новой продукции, стимулирование новаторства, научно- технический уровень производственных процессов; уровень квалификации кадров.

Дополнительные  критерии диагностики — это критерии наличия ресурсов: финансовых, трудовых, материальных, информационных. Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде мы можем описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.

Внешний анализ может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными  участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и  статистической отчетности. Цель внешнего анализа — определение причин возможного возникновения кризисной  ситуации (неплатежеспособности) и  выбор антикризисных мер.

Внутренний  анализ базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных  таблиц). Такая информация носит  конфиденциальный характер. Цель внутреннего  анализа — оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Наилучшие результаты анализа достигаются, когда  внутренние и внешние аналитики  работают согласованно.

Применяются следующие методы диагностики несостоятельности  предприятий:

-горизонтальный — сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим годом;

-вертикальный — определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

-трендовый — сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

-относительных показателей (коэффициентов) — расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

-сравнительный — сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;

-факторный — исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистики.

Одна  из задач антикризисного управления — определение неплатежеспособных предприятий — претендентов в  банкроты. Существует множество критериев  отнесения предприятий к неплатежеспособным. Однако до сих пор идут дискуссии о наиболее эффективном способе выполнения этой процедуры, поскольку многообразны и сами кризисные ситуации, и причины, их вызывающие. Установив неплатежеспособность предприятия, мы должны затем выявить причины ухудшения его финансового состояния. Информация, содержащаяся в балансе и приложениях к нему, недостаточна для получения исчерпывающих выводов о характере и устойчивости его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности. Отсюда необходимость введения дополнительных показателей для оценки финансового состояния предприятия. 

7.8. Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ  по каждой функции являются основой  для формирования структуры управляющей  системы и взаимодействия ее компонентов.

Конкретные  функции управления - часть общей  функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления.

Конкретные  функции управления группируются по определенным признакам объекта  управления. Состав конкретных функций  управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления.

Состав  конкретных функций управления зависит  главным образом от масштаба организации  и степени диверсификации деятельности. Конкретные функции (специфические) определяются объектом управления.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует  их типовой состав:

- перспективное  и текущее экономическое и социальное планирование;- организация работ по стандартизации;

- учет  и отчетность; - экономический анализ; - техническая подготовка производства; - организация производства;

- управление  технологическими процессами; - оперативное управление производством;

- метрологическое  обеспечение; - технологический контроль и испытания; - сбыт продукции; - организация работы с кадрами; - организация труда и заработной платы; - материально-техническое снабжение; - капитальное строительство;

- финансовая  деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование; - организация работы; - мотивация; - координация и регулирование; - контроль, учет, анализ.

9. Программно – целевое управление - это один из видов управления, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. На достижение каких-либо конкретных целей направлен практически любой метод управления. Однако в случае программно-целевого управления в основе самого метода лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Таким образом, программно-целевое управление строится по логической схеме "цели - пути – способы - средства". В  связи с этим, сначала целесообразно  определить цели, которые должны быть достигнуты, а затем намечаются пути их реализации, а в самом конце  определяются детальные способы  и средства. В результате, поставив перед собой определенные цели, менеджер разрабатывает программу действий по их достижению. Поэтому можно  сделать вывод, что особенностью данного метода управления является не только прогнозирование будущих  состояний системы, а составление  конкретной программы достижения желаемых результатов. Можно сказать, что  программно-целевой метод управления является активным методом, поскольку  он позволяет не только наблюдать  ситуацию, но и влиять на ее последствия, что дает ему неоспоримое преимущество перед большинством других методов.