Конкурентоспособность как фактор повышения эффективности предприятия

 

Из таблицы 2.28 следует вывод, что руководство  предприятия «УАПО» при работе в основном опирается на действительность и делает акцент на будущее с учетом прошлого опыта, используются методы прогнозирования, долгосрочного планирование, компьютерные программы.

Проведем анализ потребностей, потребителей, сегментацию рынка, то есть рассмотрим перечень выпускаемых изделий, которые дают наибольший оборот, рентабельность, и наоборот, наименьший оборот, рентабельность с учетом расходов на привлечение потребителей.

Анализ ассортиментных групп выпускаемых изделий представлен в таблице 2.29.

 

Таблица 2.26

Анализ выпускаемых  изделий

Ассортименты группы	Процент оборота
1 . Товары народного  потребления	34%
2. Товары промышленного  назначения	31%
3. Изделия для агрокомплексов	19%
4. Изделия для авиационной  промышленности	16%
Всего:	100%

 

Анализируя, можно сделать выводы, что наибольший процент оборота занимают товары народного потребления (34%), на втором месте - товары промышленного назначения, их процент оборота составляет 31%, на третьем месте - изделия для агрокомплексов - 19%, и на четвертом месте - изделия для авиационной промышленности - 16%.

Выполним сегментацию  рынка для предприятия «УАПО».

Проведем  сравнительный анализ сегментов  рынка для предприятия «УАПО». Выделим следующие сегменты: сегмент 1 - население, сегмент 2 - промышленные предприятия, сегмент 3 - агрокомплекс, сегмент 4 - авиационная промышленность. Результаты представим в таблице 2.30

 

Таблица 2.27

Сравнительный анализ сегментов  рынка

Показатели	Сегмент 1 Население	Сегмент 2 Промышлен ные предприятия	Сегмент 3 Агрокомплекс	Сегмент 4 Авиационная промышленность
Объем реализации, тыс.руб.	319361	291182	178466	150288
Средняя цена, руб.	1920	2670	2730	2945
Рентабельность, %	29	28	27	26,5
Количество  конкурентов	18	15	7	3

 

Таким образом, наибольший объем реализации продукции предприятия «УАПО» приходится на население и промышленные предприятия: в этих сегментах относительно невысокая цена изделия, высокая рентабельность, но большое количество конкурентов. Меньшие по объему реализации сегменты 3 и сегмент 4 -это агрокомплекс и авиационная промышленность, здесь выше средняя цена изделия, так как эта продукция более специфична и немного ниже рентабельность, но количество конкурентов в данных сегментах тоже небольшое.

Таким образом, в дальнейшем предприятие «УАПО» может использовать стратегии по освоению новых сегментов рынка, использовать стратегии по привлечению новых покупателей среди населения, а также среди организаций и предприятий.

В настоящее  время у предприятия ФГУП «УАПО»  достаточно большое количество конкурентов, выберем три предприятия, которые располагаются в городе Уфе: БПО «Прогресс»; Завод №40; УМПО. Определим ёмкость рынка (см. табл. 2.31).

Таблица 2.28

Анализ емкости рынка

Составляющие рынка	Объем поставок, тыс. руб.	Доля рынка, %
1.«УАПО»	939297	35
2. «УМПО»	1207667,5	45
3. Завод №40	402556	15
4. БПО «Прогресс»	134185	5
Итого	2683706	100

 

Таким образом, наибольшую емкость рынка занимает «УМПО», его доля рынка составляет 45%, на втором месте анализируемое нами предприятие «УАПО», доля которого 35%, на третьем месте - завод №40, доля рынка которого 15%, и наименьшую долю рынка занимает БПО «Прогресс» - 5%.

Товарная политика УАПО заключается в повышении качества товара и его конкурентоспособности. Для этого предприятие проводит сертификацию своей продукции, конкурентоспособность достигается за счёт более низкой цены по сравнению с аналогичным товаром на рынке.

Продукция выпускается  в упаковке,  разработанной на предприятии. Также как совершенствуется продукция, разрабатываются новые  виды изделий, также совершенствуется и упаковка. Если раньше она была простой и не привлекательной, то теперь служба маркетинга на предприятии разрабатывает дизайн упаковки, который привлекателен для потребителей.

УАПО имеет свой товарный знак. В настоящее время разрабатывается товарная марка предприятия.

Для повышения имиджа предприятия отдел маркетинга ведёт  активную деятельность для создания своих фирменных сервисных центров в ряде регионов базирования особо крупных покупателей- дилеров.

Ценообразование зависит от соотношения спроса и предложения с учётом конкуренто-рыночной среды и затрат. Отделом маркетинга производится мониторинг цен конкурентов. Приказом ген. директора образована ценовая комиссия, собирающаяся для решения вопросов ценообразования каждый месяц.

Таблица 2.29

Анализ динамики объема поставок в разрезе каналов сбыта

Каналы сбыта	2004 год						2005 год						Изменения, %
	Количество, тыс.шт		Аб-сол.вел ич.; тыс. р.		Уд.ве с, %		Количество, тыс.шт		Аб-сол.вели ч., тыс.р.		Уд.вес, %
1	2		3		4		5		6		7		8
Производитель - Потребитель (оптом - со склада «УАПО»)	123,34		358134,4		42		128,79		385111,8		41		-1%
Производитель потребитель (розница (реализации в фирменном магазине «Свеча»)	42,92		144959,2		17		56,54		169073,5		18		+ 1%
Производитель - мелкооптовый  торговец  -потребитель	61,67		179067,2		21		75,39		225431,3		24		+3%
Производитель - оптовый   торговец розничный торговец - потребитель		65,74		170540,2		20		53,40		159680,5		17	-3%
Всего		293,67		852701		100,0		314,12		939297		100,0	-

 

Предприятие «УАПО» осуществляет реализацию продукции по трем каналам распределения. Максимальный объем реализации достигается с помощью канала производитель - потребитель. По этому каналу происходит реализация: оптом - со склада завода изготовителя, удельный вес данного канала занимает 42% в 2004 году и 41% - в 2005 году, то есть произошло снижение на 1%; в розницу - через фирменный магазин при заводе-изготовителе «Свеча», удельный вес канала распределения составляет 17% в 2004 году и 18% в 2005 году, то есть произошло увеличение на 1%.

Второе место  по объему реализации продукции занимает канал: производитель - мелкий торговец - потребитель, его удельный вес в 2004 году составляет 21%, в 2005 году - 24% - произошло увеличение на 3%.

И наименьший объем реализации достигается за счет канала распределения: производитель - оптовый торговец - розничный торговец - потребитель, его удельный вес составляет в 2004 году - 19%, в 2005 году - 17%, то есть происходит снижение на 2%.

У предприятия есть много конкурентов  по производству ТНП, ППТН. Отдел маркетинга изучает не только цены товаров конкурентов, но и их технические характеристики. Рынок сбыта очень большой: предприятия  нефтехимического комплекса, автомобильная промышленность и торговля, которые расположены по регионам РОССИИ и СНГ.

Для повышения конкурентоспособности предприятия используются такие показатели, как высокая репутация предприятия, патенты, сертификация системы качества, доступность источников сырья.

Предприятия конкуренты расположены по всей России и СНГ. Чтобы удержать позиции на рынке и конкурентоспособность, предприятие использует дифференциацию продукции.

За последние годы ассортимент товара увеличился. На данный момент предприятие выпускает  ТНП в разных исполнения. Если это  утюг то он есть с паром и без  пара, с антипригарным покрытием  подошвы утюга и без покрытия, с антипригарным твёрдым никелевым супер покрытием, разрабатывается утюг с обтяжной подошвой из нержавеющей стали и утюг с прозрачной ручкой-бочком контроля наличия воды в утюге.

 

 

 

 

Таблица 2.30.

Структура конкурентных сил в отрасли

Основные конкурентные силы	Факторы, определяющие конкурентную силу	Весомость, %	Приоритетность влияния
Конкуренция внутри отросли	Высокая	26	+
Угроза появления новых конкурентов	Среднее	16	-
Угрозы со стороны товаров-заменителей	Низкая	10	+
Сила позиций поставщиков	Средняя	14	+
Сила позиций покупателей	Высокая	34	+

 

Основная конкурентная сила влияющая на отрасль является позиция покупателей, так как  высокая конкуренция в отрасли, поэтому идет борьба за рынки сбыта.

Таблица 2.31

Анализ конкурентов

Анализ конкурентов
Кто основные конкуренты предприятия	1  БПО «Прогресс»
	2  Завод №40
	3 УМПО
Каковы их сильные и слабые стороны	Сильные стороны: 1.Инновационные возможности 2 Хорошая репутация 3.  финансовые ресурсы
	Слабые стороны: 1.Уязвимость по отношению к  конкуренту 2 нет ясных стратегических направлений. 3. устаревшее оборудование
Какие   стратегии    по    маркетингу используются конкурентами	Наступательная стратегия
Какие выводы относительно наступательной стратегии можно для себя сделать из слабых сторон конкурентов	Улучшать технологию производства, улучшить стратегию
Какие новые конкуренты могут появится (заменители, изделия побочного характера)	-
В каком состоянии их дела –  стабильны, на подъеме или идут на спад Доля рынка предприятий –  конкурентов	Стабильное состояние предприятий  Доля рынка 65%

 

Основные конкуренты предприятия ФГУП «УАПО» работают на рынке давно, представляют покупателям  раскрученные бренды, поэтому фирма  стремится отвоевать сегменты рынка за счет более низкой цены на продукцию.

Для того чтобы сохранить  имеющиеся рынки сбыта и для  завоевания новых рынков сбыта предприятие уделяет огромное внимание улучшению качества производимой продукции. На предприятии функционирует система качества ИСО, основанная на положениях международных стандартов. Также для повышения конкурентоспособности продукции, руководством предприятия было принято решение о расширение области сертификации системы качества. Это позволяет активнее и эффективнее реализовывать продукцию предприятия  на рынках России, СНГ и на зарубежных рынках.

Таблица 2.32.