Конкурентоспособность как фактор повышения эффективности предприятия

4. Сбыт с использованием  возможностей электронной торговли. Для осуществления этого вида  сбыта небходимо наличие собственного обслуживаемого Интернет-сайта и службы доставки товаров потребителям.

Анализируемой компании ФГУП «УАПО» подходят все четыре варианта сбытовой политики, однако в связи с совершенствованием товарной политики необходимы дополнительные средства на стимулирование сбыта, поэтому следует проанализировать сложившееся положение и перераспределить товародвижение с учетом новых открывшихся возможностей. Как уже отмечалось в аналитической части (табл. 2.32), в настоящее время почти половина продукции – 41% реализовывается конечному потребителю оптом со склада ФГУП «УАПО». Это удобно далеко не всем потребителям, а только крупным промышленным предприятиям, у которых установлены договорные отношения с ФГУП «УАПО» и абсолютно не подходит для реализации товаров народного потребления.

У ФГУП «УАПО» есть фирменный магазин «Свеча», через который реализуется 18% объема продукции. Расширять собственную сбытовую сеть и дальше считаю нерациональным, поскольку это потребует значительных вложений материальных и финансовых ресурсов и не принесет значительной прибыли. Более рационально заключать договора не с мелкооптовыми торговцами, а с такими известными и положительно себя зарекомендовавшими крупными торговыми предприятиями, как «Метро», «Матрица», «Опти-маркет», «Техно», «Эльдорадо» т.д., которые широко известны населению, находятся в крупных жилых массивах, удобны для посещения и хорошо известны.

Также предлагается ввести новый канал сбыта посредством  электронной торговли через Интернет.

Затраты на организацию  данного канала составят:

- приобретение автомобиля, осуществляющего доставку товаров  потребителю – 320000 руб.,

- заработная плата  водителя – экспедитора –  80000*12 = 96000 руб.

- эксплуатационные затраты- 9000*12 = 106000 руб.

Однако данные затраты  полностью окупятся уже в первый год работы, за счет торговой наценки, поскольку продажа товаров будет производиться по розничным ценам.

Представим все предлагаемые каналы сбыта в табличной форме:

 

Таблица 3.4

Прогнозная динамика объема реализации ФГУП «УАПО»в разрезе каналов сбыта

Каналы сбыта	По базовому варианту		По проекту		Изменения, %
	Объем реализации.; тыс. р.	Уд. вес, %	Объем реализации.; тыс. р.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6
Производитель – Потребитель (оптом – со склада «УАПО»)	385111,8	41	385000	36	-5
Производитель потребитель (розница (реализации в фирменном магазине «Свеча»)	169073,5	18	175000	16,3	-17
Производитель – оптовый  торговец  -потребитель	225431,3	24	285000	26,6	+2,6
Производитель – оптовый   торговец розничный торговец – потребитель	159680,5	17	165000	15,4	-1,6
Электронная торговля через собственный  сайт ФГУП «УАПО»	-	-	60800	5,7	+5,7
Всего	939297	100,0	1070800	100,0	0

Как видно из данных таблицы, не планируется значительно изменять проходимость существующих каналов  сбыта, поскольку на предприятии сложилась определенная структура сбыта и заключены долгосрочные договора с постоянными потребителями. Планируется только расширить такой канал сбыта как производитель – оптовый торговец и довести удельный вес объема реализации продукции, проходящий через данный канал до 26,6% и ввести электронную торговлю, удельный вес которой будет составлять пока 5,7%. Однако в дальнейшем планируется значительное расширение данного канала, поскольку через него можно обслуживать не только потребителей Уфы, Башкирии и России, но и зарубежные страны.

 

3.6. Совершенствование  маркетинговой службы предприятия

 

Экономическая ситуация в России, конверсия производства и резкое снижение госзаказов на технику  для оборонного комплекса и изделий  спецтехники приводят к необходимости пересмотреть товарно-ассортиментную политику ФГУП «УАПО». В этих условиях основной упор был сделан на выпуск и увеличение объемов реализации товаров народного потребления (ТНП) и продукции промышленного назначения.

Создание и формирование службы маркетинга и ВЭС, ее тесная взаимосвязь с отделом сбыта, экономическими и техническими службами позволили оперативно и профессионально проводить исследования и анализ состояния и перспектив развития рынка; анализ запросов различных групп потребителей для освоения и выпуска новых видов конкурентоспособной продукции.

Правильное определение  места, роли организационной структуры  маркетинга имеет значительное влияние  на проведение политики удовлетворения потребности и запросов потребителей. Наиболее эффективной считается концепция маркетинга, когда в функциональный центр предприятия помещается потребитель и его запросы.

Предприятие в этом случае осуществляет ориентацию на клиента, в  рамках которой все функциональные подразделения работают сообща с  целью наилучшего понимания, обслуживания и удовлетворения потребителя.

Отдел маркетинга является самостоятельным  структурным подразделением предприятия и предназначен для осуществления функций маркетинга в сложившихся экономических и хозяйственных отношениях на внутреннем и внешнем рынках России.

Отдел внешнеэкономических связей (ВЭС) и маркетинга координирует работу других подразделений предприятия в целях осуществления успешной сбытовой политики и получения максимальной прибыли.

Функции отдела ВЭС и  маркетинга: сбор информации, её обработка и анализ, применение к сложившимся условиям потребительского рынка; создание информационно статистического банка данных; изучение различных рынков сбыта; изучение и анализ деятельности конкурентов; подготовка предложений и рекомендаций к плану производства; рекламное обеспечение; обеспечение служб предприятия необходимой информацией; изучение предложений и запросов иностранных фирм; предварительная проработка и подготовка документации поставляемой на экспорт продукции и приобретаемого по импорту оборудования; решение вопросов с таможенными органами; организация приёмов и деловых встреч представителей иностранных фирм и т. д.

В связи с расширением  каналов сбыта, в сферу деятельности отдела маркетинга будет входить  и обеспечение координации заказов, поступаемых через веб-портал. Для этого в штат отдела маркетинга целесообразно ввести вебдизайнера – администратора сайта с окладом 8000 руб. в месяц.

Для более эффективной  деятельности данного отдела и усиления взаимосвязи с другими подразделениями предприятия предлагается структурировать исходящую и входящую информацию и документооборот (см. таблицу 3.5),

 

Таблица 3.5

Взаимосвязь с другими  отделами

Подразделение	Получаемые документы	Передаваемая документация
Плановый отдел	Протоколы цен на продукцию и услуги. Утверждение квартальных планов производства с разбивкой по месяцам. Финансовый план предприятия.	Рекомендации по ценам. Прогнозы реализации и предложения  по квартальным планам производства.
Финансовый отдел	Данные о выполнении финансового плана	Оформление договоров и платёжных документов по рекламной продукции и выставкам.
Отдел главного конструктора	Информация и технические характеристики на серийные и вновь осваиваемые изделия Ежегодные сверки рекламной продукции вместе с конструкторской документацией.	Маркетинговые исследования новых изделий Необходимые данные по рынкам, конъюнктуре и спросу. Рекомендации по совершенствованию изделий и улучшению качества продукции с учётом требований и запросов потребителя
Отдел технического контроля	Данные результатов по анализу  поступивших претензий	Претензии потребителей по качеству продукции
Бухгалтерия	По требованию	Отчётность по фактическим затратам на рекламное обеспечение предприятия
Отдел сбыта	Данные по движению товаров на складе готовой продукции по установленной форме. Данные фактического поступления денежных средств.	Оформление договоров на поставку продукции. Данные по конкурентным ценам и другой необходимой информации. Мониторинг цен конкурентов.

 

Одним из основных результатов  является использование элементов маркетинга в деятельности всех подразделений объединения, что позволит УАПО стать стабильно работающим предприятием по всем основным финансово-экономическим показателям.

 

 

 

3.7. Экономическая  эффективность предложенных мероприятий

 

Для подтверждения практической значимости разработанной программы  повышения конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО» рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Для расчета  экономической эффективности от предложенных мероприятий необходимо сопоставить затраты на их проведение с достигнутыми результатами производственно-хозяйственной деятельности. Все затраты, относящиеся к одной статье калькуляции суммируются и заносятся в таблицу. Причем следует отметить, что все указанные затраты будут относиться к условно постоянным расходам, поскольку напрямую с объемом производства не связаны.

Таблица 3.6.

Анализ изменения статей калькуляции.

№ п/п	Статьи калькуляции	Расходы по отдельным статьям, тыс. руб.
1	Материальные затраты	106
2	Фонд заработной платы (2 чел.)	192
3	Отчисления на социальные нужды (26%)	50
4	Амортизация (10%)	32
4	Накладные расходы (реклама и содержание сайта)	278,3
3	Итого	658,3

 

За счет разработанных  мероприятий и выхода предприятия  на новые рынки сбыта планируется  увеличение объема реализации продукции  до 1070800 тыс. руб. По сравнению с текущим  годом, в котором объем реализации продукции составлял 939297 тыс. руб. планируется рост на 14%.

Увеличение себестоимости  производимых работ в части переменных затрат (VC) произойдет с тем же темпом прироста:

 

VC = 500708 * 1,14 = 57807,12 тыс. руб.

Увеличение же себестоимости  производимых работ в части постоянных затрат (FC) происходит за счет роста затрат на совершенствование конкурентоспособности ФГУП «УАПО»:

FC = 327182 + 658,3 = 327840,3 тыс. руб.

В целом годовая себестоимость  всего объема работ по проекту (ПС_пр) составит сумму новых постоянных и переменных затрат:

ПС_пр = 57807,12 + 327840,3 = 898647,42 тыс. руб.

Валовая прибыль составит:

Пп = 1070800-898647,42 = 172152,58 тыс. руб.

Рентабельность составит:

Рп = 172152,5/ 898647,42 * 100 = 19,16%

На основании калькуляции  себестоимости можно определить:

- величину средств,  которые предприятие должно вкладывать  в свое развитие, чтобы получить  доход, т.е. «порог рентабельности»;

- пороговое (критическое)  значение объема производства, ниже  которого предприятию невыгодно  изготавливать продукцию;

- величину прибыли  после прохождения порога рентабельности;

- запас финансовой  прочности предприятия.

Необходимо оценить  способно ли предприятие приносить  удовлетворительную прибыль, т.е. следует  определить, сколько средств надо вкладывать в активы предприятия, чтобы получить доход.

С этой целью, прежде всего  необходимо определить так называемый «порог рентабельности», то есть минимальную  выручку от реализации, при которой  предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибылей, иначе  говоря, результата от реализации после возмещения переменных затрат в точности хватает на покрытие затрат.

В расчетах была использована величина общей выручки. Исходные данные можно  представить в виде таблицы, например (см. табл.3.7 и 3.8).

Таблица 3.7.

Исходные данные для определения порога рентабельности по базовому варианту

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Доля к выручке от реализации
1.Выручка от реализации Ор	939297	1,0
2.Переменные затраты VC	500708	0,53
3.Результат от реализации после  возмещения переменных затрат  РР	438589	0,467
4.Постоянные затраты FC	327182	0,35
5.Прибыль П	111407	0,12

В следующей таблице сгруппируем  те же данные, но уже после внедрения  рассмотренных мероприятий

Таблица 3.8.

Исходные данные для определения  порога рентабельности по проекту

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Доля к выручке от реализации
1	2	3
1.Выручка от реализации Ор	1070800	1,0
2.Переменные затраты VC	570807,12	0,53
3.Результат от реализации после  возмещения переменных затрат  РР	499992,9	0,467
4.Постоянные затраты FC	327840,3	0,31
5.Прибыль П	172152,58	0,16