Конкурентные преимущества организации: способы формирования и сохранения

 Преимущества данной  стратегии:

- низкие издержки защищают  эту фирму от могущественных  покупателей, т.к. покупатели могут  использовать свои возможности  только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой;

- низкие издержки защищают  фирму от поставщиков, обеспечивая  большую гибкость противодействия  им по мере роста затрат  на вводимые ресурсы;

- факторы, ведущие к низким  издержкам, обычно создают и высокие  барьеры на пути к вступлению  конкурентов в отрасль - это экономия  на масштабе или преимущества  по затратам;

- низкие издержки обычно  ставят фирму в выгодное положение  по отношению к продуктам-заменителям;

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента.

Риски для фирм:

- фирмы должны контролировать  большие доли рынка по сравнению  с конкурентами или обладать  иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом  к сырью;

- продукты нужно спроектировать  так, чтобы их легко было производить;

- разумно выпускать широкий  ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить  издержки и снизить их на  каждый отдельный продукт;

- необходимо завоевать  широкую потребительскую базу.

2. Дифференциация. В качестве  альтернативы лидерству в минимизации  издержек Портер предлагает дифференциацию  продукта, т.е. его отличие от остальных  в отрасли. Фирма, проводящая стратегию  дифференциации, меньше беспокоится  по поводу издержек и больше  стремится к тому, чтобы в пределах  отрасли в ней видели какую-то  уникальность. В отличие от лидерства  в минимизации издержек, допускающего  наличие единственного подлинного  лидера в отрасли, стратегия дифференциации  позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Преимущества этой стратегии для фирмы:

- приверженность потребителей  к определенной торговой марке  в известной степени является  защитой от конкурентов;

- уникальность товаров  или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов;

- создаваемая дифференциацией  более высокая доходность дает  известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые  резервы для поиска альтернативных  источников вводимых ресурсов;

- товарам и услугам, которые  предлагают фирмы, придерживающиеся  стратегии дифференциации, нелегко  найти замену;

-  у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены. Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски:

- если цена продукта  у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих  стратегию дифференциации, потребители  могут отдать предпочтение первым;

- то, что отличает какую-либо  компанию сегодня, возможно, завтра  уже не сработает, и вкусы покупателей  изменчивы;

- конкуренты, следующие стратегии  минимизации издержек, способны  достаточно удачно имитировать  продукты фирм, проводящих стратегию  дифференциации, чтобы завлечь потребителей  и переключить их на себя.

3. Концентрация (фокусирование). Фирма, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что фирма, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, фирма, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая фирма может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что предприятие должно для себя достаточно четко определять то, какую стратегию оно собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должно учитываться  при создании конкурентных преимуществ [31, c. 456].

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: Стратегии лидера рынка. Многие отрасли возглавляют признанные фирмы-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие фирмы обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах.

Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

 Возможные стратегии  лидеров рынка:

1. Расширение рынка - при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая фирма. Возможные пути: - новые потребители; - новые способы применения продукта; - повышение интенсивности употребления товара.

2. Защита доли на рынке  посредством оборонительных и  наступательных мероприятий. Доминирующая  компания имеет возможность использовать  шесть оборонительных стратегий:

- позиционная оборона (построение  неприступных фортификационных  сооружений на границах своей  территории);

- защита флангов (ответом  на действия конкурентов может  быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя);

- упреждающие оборонительные  действия (если компанию не устраивает  пассивная позиция, она опережает  концентрирующих силы противников  и наносит упреждающий удар, нарушая  тем самым планы каждого из  них);

 - контратака (эффективный метод контратаки - вторжение на основную территорию противника.

Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции  при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника);

- мобильная защита (лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке);

- вынужденное сокращение (подразумевает концентрацию ресурсов  на перспективных направлениях).

3. Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются. Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов:

- первый фактор - возможность  конфликта с антимонопольным  законодательством;

- второй фактор - высокие  экономические издержки;

- третий фактор - последствия  неправильной стратегии при создании  комплекса маркетинга, когда курс  на расширение доли рынка не  сопровождается повышением прибыли. Стратегии претендентов на лидерство. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные фирмы, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования.

К наступательным стратегиям относятся:

- лобовая атака (направлена  скорее на сильные, чем на слабые  стороны конкурента и идет  сразу по нескольким направлениям);

- фланговая атака (через  выявление наиболее слабых мест  конкурента); окружение (нанесение ударов  сразу со всех направлений, так  что конкурент вынужден обороняться  одновременно с фронта, флангов  и тыла; обычно с привлечением  ресурсов, превышающих возможности  соперника);

- удар из-за фланга (стратегия  маневрирования, при которой компания-претендент  обходит конкурента, выбирая в  качестве цели более легкие  рынки - например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модификации);

- технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров  конкурента, компания-претендент кропотливо  разрабатывает превосходящие по  уровню технологии);

- партизанские нападения (периодические вылазки, характерные  для претендентов, обладающих скромными  ресурсами).

К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие:

- стратегия ценовых скидок;

- стратегия удешевления  товаров (в т.ч. со снижением качества);

- стратегия престижных  товаров (высококачественная продукция  по более высокой цене);

- стратегия расширения  ассортимента продукции;

- стратегия инноваций (выход  на рынок с новыми продуктами  или новыми модификациями);

- стратегия повышения  уровня обслуживания (новые или  более качественные услуги);

- стратегия инноваций  в распределении (создание новых  каналов распределения продукции);

- стратегия снижения  издержек производства;

- интенсивная реклама.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Оценка конкурентных преимуществ кафе «Кофейки»

2.1 Организационная  характеристика деятельности

 

Дальневосточная сеть кофе «Кофейка» появилась в городе в 2001 году. Сейчас это популярный бренд, объединяющий 10 кофеек.  Исследование проводилось на базе кофейки, расположенной по адресу: Уссурийск, ул.Тимирязева, 59 . Была открыта совсем недавно - в октябре 2010 года, но уже стала любима для многих ее посетителей. Рассчитана на 80 посадочных мест.  Предприятие является Обществом с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение - «ООО»). Миссия «Кофейки»: «Мы повышаем качество жизни людей». Девиз: «Достоинство, качество, постоянство». Цель: «Быть признанным лидером ресторанного бизнеса в Приморском крае».

 Принципы взаимоотношений  с гостями и коллегами:

- я с гордостью и  достоинством представляю свою  компанию;

- я всегда в хорошем  настроении и радушно приветствую  гостя улыбкой;

- я с уважением отношусь  к гостям и коллегам;

- я следую высоким стандартам  качества, потому что качество  начинается с меня;

- в работе я опираюсь  на знания и опыт;

- я проявляю персональный  подход и стремлюсь превзойти  ожидания гостей;

- я расту каждый день;

- я беру на себя ответственность  и принимаю участие в решении  проблем;

- я забочусь о безопасности  гостей и коллег;

- я искренне признателен  каждому гостю;

- я бережно отношусь  к имуществу компании;

- мы - команда профессионалов, влюбленных в свое дело.

 У «Кофейки» большой процент постоянных посетителей, которые очень любят это место и предпочитают ходить в него каждый день и по праздникам. Посетители «Кофейки» - это бизнесмены, туристы, молодежь и настоящие ценители отличного кофе.

 Предприятие имеет  бюрократический тип организационной  структуры. Такой тип управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация - это, прежде  всего порядок, исходным моментом  которого служит трудовое поведение  персонала, направленное в определенное  русло.

2. Необходимое поведение  персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением  соответствующей информации, разграничением  полномочий.