Конфликтность в менеджменте

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов.. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив. Примером такого внутриличностного конфликта ожет быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает  двух или более индивид дов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения! Это самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют 5 возможных путей выхода из него.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости  и желания кооперироваться с  другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится  стать нейтральным. Использование  такого стиля может означать решение  индивида дать конфликту возможность  развиваться. Данный стиль также  может быть связан с неприятием напряженности  и расстройства. При таком подходе  к конфликту проигрывают обе  стороны.

Стиль разрешения конфликта силой  характеризуется большой ночной вовлеченностью и заинтересованностью  в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа выигрыш – проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами.

Стиль сотрудничества отличается как  высокой степенью личной вовлеченности  в него, так и сильным желанием объдинять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие, данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

* они рассматривают конфликт  как нормальное событие, помогающее  и даже, если им правильно управлять,  ведущее к более творческому решению;

* при этом они проявляют доверие  и откровенность в отношении  других;

* они признают, что при таком  взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

* они считают, что каждый участник  конфликта имеет равные права  в его разрешении и точка  зрения каждого имеет право  на существование;

* они полагают, что никто не  должен быть принесен в жертву  в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются  динамичными натурами, о которых  у других складывается благоприятное  мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение  другой стороны, представляет собой  поведение, основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без  внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш – выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль помогает реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается  в таком поведении в ходе разре шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает щ тересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на oпределенные уступки. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных  конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами  группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения  баланса сил в группе: смена  руководства, появление неформального  лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носит профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизациюнному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт ассоциируется  с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как  были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а  также на почве того, как формально  распределена власть в организации. Выделяются 4 разновидности этого  конфликта:

-вертикальный,

-горизонтальный,

-линейно-функциональный,

-ролевой.

Вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный  характер. Его разрешение связано  с улучшением отношений между  линейным руководством и специалистами. Ролевой конфликт иозникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

 

 

2. Методы управления конфликтами

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества  факторов, значительная часть которых  плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности  индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения  могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачкам, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой  устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение  целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

* по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

* по коррекции поведения участников  конфликта;

* по поддержанию необходимого  уровня конфликтности, но не  выходящего за контролируемые  пределы.

Существует достаточно много методов  управления и предупреждения конфликтов:

* внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность;

* структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

* межличностные методы или стили  поведения в конфликте;

* персональные методы;

* переговоры (этот метод будет  рассмотрен в следующем параграфе  данной главы);

* методы управления поведением  личности и приведение в соответствие  организационных ролей сотрудников  и их функций, иногда переходящие  в манипулирование сотрудниками;

* методы, включающие ответные агрессивные  действия. Эта группа методов  применяется в крайних случаях,  когда исчерпаны возможности  всех предыдущих методов.

Внутриличностные методы:

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я – высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого  в своего врага. «Я – высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я – высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания, оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.

Haпример, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю пeред уходом».

Компоновка заявления от «Я»  состоит из: события, санкций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с  учетом применяемого метода требует  краткого объективного описания без  использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так  начать фразу: «когда на меня кричат…», «когда на моем столе разбрасывают мои бумаги …», «когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…».

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие  поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, то такая реакция  может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция  может быть эмоциональной: «я обижен на вас…», «я буду считать, что меня вы не понимаете…», «я решаю все делать сам…».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно  составленное «Я – высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

 Структурные методы:

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также  воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие  из-за неправильного распределения  полномочий, существующей организации  труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и  интеграционных механизмов, общеорганизационных  целей, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов  управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется  в виде составления соответствующих  должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Координационные механизмы могут  быть реализованы при использовании  структурных подразделений организации, которые в случае необходимости  могут измениться и разрешить  спорные вопросы.

Кроме того, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы  передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.

Постановка общеорганизационных  целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных  целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и  конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения  в отдельности; можно изменить система  оценки деятельности подразделений: отдел  маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для  увеличения реализации они могут  использовать либо системы ценовых  скидок, либо дополнительные услуги своим  постоянным клиентам, что в целом  ведет к сокращению общей прибыли  фирмы.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Устранение реального предмета (объекта) конфликта – т. Е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

 Межличностные методы (стили поведения) в конфликте:

При возникновении конфликтной  ситуации или в начале развертывания  самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль  своего дальнейшего поведения с  тем, чтобы это в наименьшей степени  отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных  конфликтах, в которых участвуют  минимум две стороны и в  которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего  возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной  ситуации личность (группа) может выбрать  один из нескольких возможных вариантов  поведения:

1) активную борьбу за свои  интересы, устранение или подавление  любого сопротивления;