Конфликтность в менеджменте

2) уход из конфликтного взаимодействия;

3) разработку взаимоприемлемого  соглашения, компромисса;

4) использование результатов конфликта  в своих интересах.

Данные варианты поведения были обобщены двумя американскими специалистами  – К.Томасом и Р. Килменном, которые предложили графическое отображение возможных вариантов поведения личности в конфликте и инструмент измерения такого поведения в виде теста

Авторы сконцентрировали внимание на двух аспектах поведения в конфликтной  ситуации: какие формы наиболее характерны для людей, какие из этих форм поведения являются наиболее продуктивными, а какие деструктивными, каким образом можно стимулировать когнитивное поведение.

Для описания типов поведения людей  в конфликтной ситуации К.Томас  предложил использовать двухмерную модель регулирования конфликта, основными  измерениями которой составляют два независимых параметра:

1) степень реализации собственных  интересов, достижения своих целей;

2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической  форме, то получим сетку Томаса – Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения . Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение; противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

* исход конфликта для индивида  не особенно важен;

* ситуация слишком сложна и  разрешение конфликта потребует  много сил у его участников;

* у индивида не хватает власти  для решения конфликта в свою  пользу;

* исход конфликта для индивида  не особенно важен. 

Целесообразность применения данного стиля руководителем:

* руководитель чувствует высокую  напряженность в коллективе и  ощущает необходимость снижения  накала взаимоотношений;

* у руководителя много забот  и он не хочет быть вовлеченным  в конфликтную ситуацию и нести  дополнительные затраты времени  и сил;

* руководителю необходимо выиграть  время (заручиться поддержкой, получить  дополнительную информацию);

* руководитель считает, что немедленное  обсуждение проблемы может привести  к обострению ситуации.

Данная форма поведения у  исполнителя позволяет ему выйти  из конфликтного взаимодействия без  ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает руководитель, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного стиля:

* восприятие ситуации как крайне  значимой для индивида;

* наличие большого объема власти  или других возможностей настоять  на своем;

* ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;

* необходимость сохранить «свое  лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим  образом.

При выборе данного стиля поведения  руководителем конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения  состоит в том, что подчиненных  заставляют отказываться от своих точек  зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.

Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и  восстановление благоприятных отношений  с оппонентом путем сглаживания  разногласий за счет собственных  интересов.

Данный подход возможен, если:

* вклад индивида не слишком  велик; а возможность проигрыша  слишком очевидна;

* предмет разногласия более  существен для оппонента, чем  для индивида;

* сохранение хороших отношений  с оппонентом важнее решения  конфликта в свою пользу;

* у индивида мало шансов на  победу, мало власти.

Такое поведение в конфликте  используется руководителем, если он крайне заинтересован в сохранении хороших  отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и:, свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если оппонентов есть время, а решение проблемы имеет дл всех существенное значение, то при таком подход возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интереса, у ник нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования  конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым  условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устраняются.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с  точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и  даже компромисс, хотя данного утверждения  придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой  поражение для другой стороны. Это  крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы  поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело  бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Реальное поведение личности в  конфликте не сводится только к одному из указанных стилей, а включает элементы всех стилей поведения, но с  разными «весами». Для выяснения  этих «весов» поведения личности в конфликте воспользуемся тестом Томаса, что дает возможность определить сочетание стилей поведения в  конфликте.

 Персональные методы

Персональные методы. Данную группу методов выделил В.П. Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

- использование власти, позитивных  и негативных санкций, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы  административными методами (например, перевести одного из конфликтующих  сотрудников в другое подразделение,  изменить характер выполняемой  работы сотруднику, у которого  накопилось раздражение против монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего» свою должность, на повышение квалификации);

- убеждение участников конфликта,  проведение разъяснительной беседы  о значимости спокойной работы  для всего коллектива;

- изменение состава участников  конфликта и системы ик взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

- вхождение руководителя в конфликт  в качестве эксперта или арбитра  и поиск согласия путем совместных  переговоров.

В результате применения любого из рассмотренных  методов вырабатывается решение, последствия  которых необходимо предусмотреть, а также просчитать требуемые  затраты на его реализацию.

Поскольку решение конфликта связано  с преодолением значительных эмоциональных  переживаний, то любое из решений  предполагает, кроме затрат традиционных ресурсов (информационных, материальных и временных), просчет затрат необходимого количества эмоциональных ресурсов. В каждом конкретном случае субъекты конфликта продумывают, хватит ли у  них сил (психологических, физических) для предлагаемого выхода из конфликта.

Например. Частное предприятие  « Фатом» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно  получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал (докризисный  период). Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его  знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспёчения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому  ему стало казаться, что его  затраты сил, времени не соответствуют  уровню получаемой заработной платы, его  доходы несравненно меньше доходов  учредителей. У владельцев фирмы  «Фатом» другая точка зрения: они  выполняют условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.

Главный бухгалтер решил потребовать  изменения оплаты своего труда и  получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.

В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты  на возможное решение. Изменение  системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекут снижение доходов ее учредителей. Если же

систему оплаты не изменить, то возможно: увольнение ценного специалиста, обладающего  информацией о

деятельности фирмы. Необходим  разумный компромисс, удовлетворяющий  каждую из сторон, проведение переговоров.

 Переговоры – универсальный метод решения конфликтов

Переговоры представляют широкий  аспект общения, охватывающий многие сферы  деятельности индивида. Как метод  решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

* существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

* отсутствие значительного различия  в силе у субъектов конфликта;

* соответствие стадии развития  конфликта возможностям переговоров;

* участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать  решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий, на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно  вести только с теми силами, которые  имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  конфликте:

· первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

· вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, ик действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько  этапов:

* подготовка к началу переговоров  (до открытия переговоров);

* предварительный выбор позиции  (первоначальные заявления участников  об их позиции в данных переговорах);

* поиск взаимоприемлемого решения  (психологическая борьба, установление  реальной позиции оппонентов);

* завершение (выход из возникшего  кризиса или переговорного тупика).