Конфликтность в менеджменте

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров  крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния  дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать  расстановку сил, выяснить, кто будет  вести переговоры и интересы какой  из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия  в переговорах:

* в чем состоит основная цель  проведения переговоров 

* какие есть в распоряжении  варианты. Реально переговоры проводятся  для достижения результатов для  участников между наиболее желательными и допустимыми;

* если соглашение не будет  достигнуто, как это отразится  на интересах обеих сторон;

* в чем состоит взаимозависимость  оппонентов и как это выражается  внешне.

Также прорабатываются процедурные  вопросы: где лучше проводить  переговоры; какая атмосфера ожидается; важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом.

Опытные переговорщики считают: от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности.

Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.

Обычно переговоры начинаются с  заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и  принципиальной: аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне  дать возможность высказаться и  сделать все возможное, чтобы  оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы  сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые  вопросы, последствия от невозможности  прийти к компромиссу. Предлагает способы  принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные  вопросы.

Здесь возможны различные тактики  начала переговоров:

- проявление агрессивности для  оказания давления на оппонента  в виде наступательной позиции,  попытка подавления оппонента;

- для достижения взаимовыгодного  компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление  предельных сроков;

- для достижения небольшого  доминирования возможно предоставление  новых фактов; использование манипуляций;

- установление позитивных личных  отношений: создание непринужденной  дружеской атмосферы; содействие  неформальным обсуждениям; проявление  заинтересованности в успешном  завершении переговоров; демонстрация  взаимозависимости; стремление не  потерять «своего лица»;

- для достижения процедурной  легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных  решений.

Третий этап переговоров состоит  в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе  стороны проверяют возможности  друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится на интересах другого  участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о  наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции  и психологическое давление на противоположную  сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми  возможными способами. Цель каждого  из участников – соблюдение равновесия или небольшое доминирование.

Задача посредника на данном этапе  – увидеть и привести в действие возможные комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае ли переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап – завершение переговоров или из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных  предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время  начинает поджимать, увеличивается  напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Посредник, используя данную ему  власть, урегулирует последние разногласия  и приводит стороны к компромиссу.

Пример. Две фирмы «Грань» и  «Три толстяка» осуществляют совместную деятельность, которая основана на дружеских отношениях руководителей, существуют только устные договоренности о взаимных обязательствах.

Три месяца назад фирма «Грань»  предоставила фирме «Три толстяка»  свой товар на реализацию с отсрочкой  платежа, по договоренности между руководителями оплата предполагалась, хотя и с  отсрочкой платежа, но всей суммы  одновременно.

Фирма «Три толстяка» сама не стала  заниматься реализацией товара, а  уступила его фирме «Альтернатива» и тоже с отсрочкой платежа.

Через некоторое время выяснилось, что у фирмы «Альтернатива» появились  финансовые трудности. Фирма «Грань», узнав об этом, проявила беспокойство и потребовала у фирмы «Три толстяка» возврата своего товара либо денег, тем более что уже подошел  срок платежа. Одновременно с этим и  у фирмы «Грань» также появились  финансовые трудности.

Фирма «Три толстяка» проявила настойчивость  и заставила фирму «Альтернатива» начать выплачивать ей деньг по мере реализации товара, но не стала переводить их на счет фирмы «Грань».

На требования руководителя фирмы  «Грань» пepeвecти на ее счет причитающиеся ей средства руководитель фирмы «Три толстяка» стал дружески успокаивать руководителя этой фирмы, что все будет нормально, пусть тот не беспокоится, но у фирмы «Грань» есть свои обязательства перед другими организациями, срок оплаты которых уже наступал.

Данная конфликтная ситуация взята  из практики функционирования организаций  малого бизнеса. Однозначного решения этой ситуации в современных условиях не существует. Однако решение возможно при грамотно построенных переговорах и выполнении следующих условий: рассматриваемые фирмы собираются и в дальнейшем сотрудничать и вести совместные дела; руководители фирм хотят сохранить дружеские отношения между собой; возможно применение таких методов оказания давления на соперника как: настаивание на составлении письменных документов в дальнейшей деятельности; угроза распространения информации о невыполнении фирмой взятых на себя обязательств, что может отрицательно повлиять на деловую репутацию фирмы и привести к сокращению ее доходов.

 

.

 

3.Виды конфликтов в организации

Выделяют  четыре основные вида конфликтов в организации:

5. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым  примером межгруппового конфликта  служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них  во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать  такой способ выполнения предложения  специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

3.1Стили разрешения конфликтов

Выделяют  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 – уклонение, 
2 – сглаживание,  
3 – принуждение,  
4 – компромисс и  
5 – решение проблемы. 

1. Первый  стиль — уклонение от разрешения  возникшего противоречия, когда  одна из сторон, которой предъявлено  «обвинение», переводит тему общения  в другое русло. При этом  «обвиняемый» ссылается на недостаток  времени, несвоевременность спора,  и «оставляет поле брани».

2. Второй  вариант исхода — сглаживание,  когда одна из сторон либо  оправдывает себя, либо соглашается  с претензией, но только на  данный момент. Оправдание себя  полностью не решает конфликта  и даже может усугублять его,  так как внутреннее, мысленное  противоречие усиливается. 

3. Третий  тип — компромисс. Под ним понимается  открытое обсуждение мнений, направленных  на поиск наиболее удобного  для обеих сторон решения. В  этом случае партнеры выставляют  аргументы в свою и в чужую  пользу, не откладывают решения  на потом и не принуждают  в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый  вариант – принуждение неблагоприятный  и малопродуктивный исход конфликта,  когда никто из участников  не принимает во внимание позицию  другого. Он обычно возникает,  когда одна из сторон накопила  достаточно мелких обид, собралась  с силами и выдвинула сильнейшие  аргументы, которые не сможет  снять другая сторона. 

5. Пятый  вариант — решение проблемы. Для  того чтобы определить существо  конфликта, участники конфликта  должны согласовать свои представления  о сложившейся ситуации и выработать  определенную стратегию поведения.

Разрешение  конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы  взаимного доверия и сотрудничества.

 

ГЛАВА II. Аналитическая часть

Как в России, так и за рубежом конфликтные ситуации были, есть и будут.

Возможность конфликтов заложена в  существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в  аномалиях общественной жизни и  несовершенстве самого человека. Среди  причин, порождающих конфликты, следует  назвать прежде всего социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Во всех сферах человеческой деятельности при решении самых разнообразных  задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные  по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут  газеты, передает радио, транслирует  телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых  конфликтов бывают слишком ощутимы  на протяжении многих лет жизни. Они  могут съедать жизненную энергию  одного человека или группы людей  в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно  и профессионально грамотно, а  в других, что бывает чаще, — непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Очевидно, необходимы рекомендации по рациональному образу действий в конфликтных ситуациях.

Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для  прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.

Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону.