Конфликтность в менеджменте

 

Содержание

     Введение…………………………………………………………………………………………………2-3

1. Конфликтность в менеджменте………………………………………4-5 
   1.1 Природа и суть конфликта………………………………………..4-5
2. Развитие конфликта. Причины и последствие конфликта…….6-12
3. Типология конфликта………………………………………… .13-14
2. Методы разрешения конфликтных ситуаций……………………..15-19
3. Роль конфликта в изменении организации………………………..20-21
4. Управление стрессами: природа и причины………………………22-24

     Заключение…………………………………………………………………25

     Список литературы………………………………......................................26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Конфликт (от лат, conflictus - столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. В начале XX в. он рассматривался в управленческих науках как явление, которое должно быть выведено за рамки системы менеджмента. В жестких иерархических структурах типа построений М. Вебера он полностью исключался из управленческого поля, выступая как чисто негативная характеристика. С развитием гуманистических школ научного менеджмента конфликт становится объектом анализа, к нему начинают относиться как к импульсу, поступающему в систему управления, способному повысить ее адаптивность и эффективность развития.

Актуальность темы  курсовой работы обусловлена тем, что важнейшей  составляющей управленческой системы  и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы  коммуникации, в том числе такие  формы, как споры, напряжения и конфликты.

Цель курсовой работы –  исследование специфики конфликта  в менеджменте.

 Управление конфликтами  превращается в один из разделов  менеджмента. Проблемы конфликтов  изучаются в рамках различных  научных дисциплин и научных  школ: социал-дарвинизма, психоанализа, математического моделирования  и др.

В условиях рынка, где обостряются  взаимоотношения партнеров, сталкиваются интересы сотен тысячи предпринимателей, когда у каждого человека масса  проблем, многократно возрастает актуальность практических рекомендаций, как вести  себя в предконфликтной ситуации и прежде всего как не довести  возникновение противоречия до тупика, как активизировать групповую сплоченность коллектива.

Возникающие на производстве противоречия могут привести к конфликтной  ситуации, а, как известно, в конфликтующем  коллективе гораздо ниже производительность труда, так как люди не могут сосредоточиться на работе, их мысли заняты личными проблемами. Конфликтов больше, чем дискуссий, переговоров. При отсутствии сплоченности, психологические барьеры, разделяющие членов коллектива, становятся на пути к достижению цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Конфликтность в менеджменте

1.1 Природа и суть конфликта

Взаимодействие людей  в организации может быть как  кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде  конфликты не проявляются так  очевидно, как в мире бизнеса. В  ранних трудах по управлению конфликты  рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи  отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить  разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озвучить большое  число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений  группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  свои личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит вплоть до их фактического исполнения. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь  пользу для дела. А для этого  необходимо знать природу конфликта  в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

В жизни организации имеют  место как конструктивные, так  и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий  и тем самым позволяют его  устранить, сплачивают людей перед  лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия  конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят  в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх  открыто высказывать свое мнение и т.д.

В то же время конфликты  могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический  климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и  стремление к победам, а не решению  проблем. Это порождает неудовлетворенность  людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.

Любой конфликт, если его  своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает  отношения между людьми, а затем  дезорганизует систему управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Развитие конфликта. Причины и последствия конфликта

Конфликт можно рассматривать  в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт — конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может  обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных  видах конфликтного поведения, которое  прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать  свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта —  его эскалация.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки,  митинги) и т.д.

Четвертая фаза — окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1. перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
2. распад или обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;
4. поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

Для эффективного управления конфликтной ситуацией необходимо знать потенциальные причины конфликта:

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

    

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Говоря о межгрупповом конфликте, я привела пример конфликта между линейным и штабным персоналом.

Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным

причинам.

    

Различия  в целях.

 Возможность конфликта  растет по мере того, как организации  становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

    

Различия  в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

    

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте.

  Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

  Неудовлетворительные коммуникации.

  Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.