Конфликт в управленческой деятельности и способы его разрешения

7. Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требование обеих сторон, то есть быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, «чувства встречи», чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важным и сложным, может потребоваться несколько этапов переговоров.

Специалисты в области ведения переговоров советуют после урегулирования разногласий составить какой-либо документ, скрепляющий согласие сторон. Он может называться резолюцией, протоколом или соглашением, но цель одна: документально зафиксировать обязательства сторон.

8. Установите крайний срок решения. Если не поставить строго определенного срока, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая все наличное время. Когда же поставить предел, стороны будут строить работу исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. Воплощайте план в жизнь. Иногда меры по осуществлению решения включают в заключительный документ переговоров. Весьма существенно, чтобы они ясно и четко оговаривали, что нужно сделать, когда, где и чьими силами. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к другу.

10. Оцените принятое решение. При разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные и обиженные. На практике это проявляется в частных беседах в кулуарах между переговорами, в намеках и жестах участников. Дав им, возможность высказываться, открыто, а именно спросите у каждого из них: «Насколько вас удовлетворяет ход переговоров или решение? Не чувствуете ли вы, что вам навязывают чье-то готовое решение? Как вы думаете, были ли достигнуты обоюдные преимущества? Что вам понравилось в решении больше всего? Что, по-вашему, нужно было бы включить в решение дополнительно?».

2.7. Предупреждение конфликтов.

Ниже перечисляются основные направления деятельности по профилактике конфликтов.

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников. Учитывая сложность этих вопросов, большой срок, требующийся для достижения ощутимых результатов, следует найти возможность (ненавязчиво, скрытым образом) довести до сведения подчиненных предпринимаемые вами усилия.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:

- управление людьми начинается с управления собой;

- не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – предконфликтная ситуация;

- ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево как вежливость;

- изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям обязательны для успешной работы с ними. Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию;

-  недостаточное информирование сотрудников, утаивание информации создают напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя: знание дела, умение наладить работу, перспектив, заработка, человеческое отношение к ним. Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины. Работники-женщины называют те же качества, но на первое место ставят человеческое отношение к ним. Работница переживает, если в ней не видят женщину – такого уж свойство женской натуры. Женщины острее реагируют на поощрение и наказание. С повышением образовательного и культурного уровня работников растет ожидание более демократического стиля управления.

Выводы и предложения.

Умение руководителя решать конфликты, а главное их предупреждать – вот главная черта руководителя, которая очень  нужна и важна для хорошего руководителя. Можно привести факты в подтверждение моим словам. Если менеджер управляет конфликтом в начальной фазе, конфликт разрешается на 92%, на фазе подъема – 46%, на стадии пика – менее 5%, на стадии спада – около 20%, на стадии вторичного подъема – менее 7%, на стадии вторичного пика – менее 2%. Главное, на мой взгляд, при решении конфликтов важно не употреблять конфликтогенов, так как это усугубляет конфликт. Именно до 80% конфликтов происходит при употреблении  конфликтогенов.

Для того, чтобы конфликтов не было, нужно правильно организовывать работу сотрудников, распределять трудовые и другие виды ресурсов, не нужно допускать взаимозависимость задач, нужно в сотрудниках воспитывать дух одного коллектива, чтобы не было различия в целях. Другая сторона конфликтов – различия в характере, ценностях, психологии личностей. В этом случае нужно стараться, чтобы разные по характеру люди работали поодаль друг от друга, во избежание трений между ними.

Литература.

      Китов А. И. «Психология управления», 1979 г.

      Ковалев А.Г. «Коллектив и социально-психологические проблемы руководства», 1975 г.

      Генов Филипп «Психология управления : основные проблемы», 1982 г.

      Линчевский Э. Э. «Контакты и конфликты : общение в работе руководителя», 2000 г.

      Большаков А. С. «Менеджмент. Психология успеха», 2002 г.

      Ксенчук Е. В. «Технология успеха», 1993 г.

      Жариков Е. С. «Психология управления : книга для руководителей и менеджеров по персоналу», 2002 г.

      Мастенбрук У. «Управление конфликтными ситуациями», 1996 г.

      Илинский К. В. «Авторитет и лидерство», 2002 г.

Власова Н. М. «…И проснешься боссом», 1994 г.
Таблица №1.

Таблица №2.

Таблица №3.

Таблица № 4.

Таблица № 5.

Формы поведения в конфликте.

38