Конфликт в управленческой деятельности и способы его разрешения

Вот весьма распространенный пример, встречающийся в практике некомпетентных руководителей, культивирующих попустительский стиль управления. В конфиденциальных беседах с сотрудниками шеф наговаривает им друг на друга. Это могут быть безосновательные выдумки, клевета чистой воды. Но бывают и более тонкие варианты. Скажем, начальник обсуждает с одним из подчиненных недостатки другого, заручаясь согласием  собеседника (хотя бы молчаливым). Позже, встречаясь с объектом «критики», доверительно сообщает тому о негативном отношении первого собеседника, «цитируя» его высказывания. Встречные оценки (по существу спровоцированные, защитные реплики) при первом же удобном случае преподносятся «противнику» в соответствующем освещении. И в том же духе многократно с разными людьми.

Анализ показывает, что в нашем примере два «простых» конфликта – у руководителя с подчиненными (ведь он причиняет ущерб каждому из них) – замаскированы и замкнуты «недоразумением» между ними. Отсюда видно, что, как бы ни комбинировались отношения в конфликтах, где присутствуют три или более количество сторон, они могут быть сведены к сочетанию разных вариантов парных конфликтов.

2.3. Процесс конфликта.

Вообще конфликт складывается из двух частей – конфликтная ситуация (она существует всегда) и инцидент (т.е. некоторое стечение обстоятельств, которое является поводом для конфликта) (См. таблицу №1).

Существует следующая структура конфликта:

- Объект конфликтной ситуации;

- Цели, субъективные мотивы участников, обусловленные взглядами, убеждениями, интересами;

- Участники конфликта;

- Причина конфликта;

- Повод.

Если существуют все составляющие конфликта, то он неразрешим.

Конфликт имеет некоторые этапы ( стадии ) развития.

1.      Стадия возникновения и формирования конфликтной ситуации. Этому может служить напряженная ситуация, неприязнь друг к другу ( между сотрудниками ) и т.д. На этой стадии необходима, говоря медицинским языком, профилактика.

2.      Стадия перехода потенциального конфликта в реальный.     На этом этапе необходима терапия, т.е. нужно проводить соответствующие беседы, проводить анализ конфликта с сотрудниками, чтобы не возвращаться к этому вновь.

3.      Стадия конфликтных действий. На этой стадии необходима хирургия. Нужно нейтрализовать обоих, т.к. конфликт между сотрудниками сказывается и на работе всего предприятия в целом. Но здесь нужно быть особенно осторожным, т.к. на действия руководителя смотрят все сотрудники и при решении конфликта не так как нужно, можно потерять престиж и уважение в их глазах.

4.      Стадия снятия или разрешения конфликта. На этом этапе необходима реанимация.

Важным элементом развития конфликта является употребление конфликтогенов. До 80% конфликтов происходит по причине конфликтогенов.

Конфликтогены – действия или бездействия, которые могут привести к конфликту.

Существует три типа конфликтогенов:

- стремление к превосходству (приказы, угрозы, критика);

- проявление агрессивности (природная или ситуативная);

- проявление эгоизма.

Есть несколько фаз развития конфликта.

1.      Начальная фаза. При ней начинаются разногласия между сторонами, нарастание напряженности.

2.      Фаза подъема. Стороны начинают применять различные конфликтные взаимодействия.

3.      Пик конфликта. На этом этапе происходит эскалация конфликтогенов.

4.      Фаза спада конфликта.

5.      Фаза разрешения конфликта. На этом этапе конфликт должен полностью разрешиться. Если на этом этапе конфликтная ситуация разрешилась не до конца, то конфликт может разгореться заново. И что характерно, с еще большей силой.

2.4. Типы поведения людей в конфликтной ситуации.

Интересна классификация форм поведения в конфликте в зависимости от соотношения своих и чужих интересов, предложенная К. Томасом и Р. Килменом (см. таблицу №5).

При слабой мотивации для участия в конфликте, когда выигрыш представляется субъекту не очень привлекательным или малореальным, или требует слишком больших усилий и одновременно он не видит смысла пойти навстречу оппоненту, проще всего попытаться уйти от решения проблемы, сделать вид, что ее не существует. Избегание может сделать конфликт односторонним или прервать его, вернув субъектов к состоянии готовности к конфликту.

Если субъект согласен идти навстречу интересам оппонента за счет собственных, то есть при приспособлении, уступчивости, у него обычно бывает какое-то оправдание такой жертвы. То ли субъект учитывает особую значимость проблемы для оппонента при существенно меньшем ее значении для себя, то ли он уступает так ради сохранения отношений или, рассчитывая приобрести такой ценой, расположение оппонента, то ли понимает свою неправоту, то ли хочет сохранить свои силы для более важных баталий, то ли надеется таким способом выиграть в общественном мнении, то ли имеет какие-либо резоны. Так или иначе, но в данном варианте субъект добровольно уступает победу оппоненту (зачастую уменьшая степень своего поражения).

Поставив свои интересы во главу угла при игнорировании интересов партнера, субъект вынужден вступать с ним в конкурентные отношения, при это потерпеть сокрушительное поражение. Для данного варианта характерна максимальная мобилизация доступных средств, высокое эмоционально-волевое напряжение. Именно при этой форме встречается борьба «не на жизнь, а на смерть», здесь чаще всего наблюдается отступление от правил честной игры.

Умерив уровень своих притязаний и одновременно проявив готовность пойти навстречу интересам оппонента, субъект существенно снижает риск проигрыша, получая частичное, компромиссное решение проблемы. Для этого, однако, приходится действовать расчетливо, осмотрительно, проявлять большое терпение, выдержку, настойчивость и изобретательность в поисках и моделировании взаимоприемлемых вариантов.

Три последние формы поведения (приспособление, конкуренция и компромисс) представляют разные варианты отношений при играх «с нулевой суммой», когда общая сумма выигрышей равна сумме проигрышей, то есть интересы побеждающего целиком удовлетворяются за счет (в ущерб) интересов проигравшего (или добровольно уступающего).

Последний же вариант поведения – сотрудничества – может выходить за рамки «игры с нулевой суммой», поскольку в данном случае при гармоничном учете взаимных интересов открывается возможность для творческих, созидательных процессов, не ограничивающихся пределом, перераспределением ценностей, а включающих созидание нового, дополнительного продукта (не обязательно материального). Важным условием такого поведения является высокий уровень мотивации, включающий достижение какой-либо общей цели, а также доверительность, открытость отношений, основанная на безупречной репутации партнеров.

Нередко путь к сотрудничеству лежит через компромисс.

2.5. Управление конфликтом.

Существует определенная стратегия управления конфликтом. Есть несколько постулатов урегулирования конфликта при вмешательстве в него – консультанта.

1. Завоевание авторитета.

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтение ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность будет не эффективной. Консультант должен:

- установить контакты с обеими сторонами;

- разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

- обеспечить себе поддержку; представители обеих сторон и управляющие могут разъяснить намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности; кроме того, эта группа может играть важную роль на протяжении всей работы консультанта.

2. Установление структуры взаимоотношений сторон.

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнения, но и степень готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха. Консультант должен взять интервью у представителей сторон, которые участвуют в конфликте, для получения более полной информации о нем.

3. Поддержание определенного равновесия сторон.

Так как стороны стремятся к сохранению силового баланса, консультант должен учитывать это в своей деятельности.

4. Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта.

Конфликты, которые находятся в состоянии очень быстрой эскалации, могут оказаться вне пределах досягаемости, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку они уже привыкли находиться в состоянии конфликта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы, которые можно временно купировать по средством ведения «периода остывания».

5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез.

Лучше всего, если деятельность консультанта будет иметь вид поэтапного рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон, приводящего к синтезу, то есть к выработке определенного решения, понимания и достижению компромисса.

Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Работа принесет наилучшие результаты если этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Конфронтация перспектив будет различна в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будет обсуждение и полемика, в вопросах распределения ресурсов – ведение переговоров и т.д. Результатом конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимание и достижение компромисса. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация и т.д.

6. Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу.

Важная задача консультанта – четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнить, и при необходимости их разъяснение и обоснование. Это создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Следует констатировать, что управление конфликтом, как правило, означает большую степень конфронтации. Консультант часто должен слегка подталкивать стороны к решению вопросов, которые они склонны избегать, и тем самым создавать конфронтацию. Однако в результате этого возрастает активность обеих сторон.

Обе стороны, участвующие в конфликте, часто проявляют стереотипное поведение, выражающиеся в бесплодных пререканиях. Управление конфликтом может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. Консультант должен предвидеть такую ситуацию и пресекать ее проявление, поскольку прогресс и постоянная активная работа над конфликтом имеет существенное значение.

2.6. Рекомендации (этапы) разрешения конфликта.

1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем вначале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе, растапливающей лед отчуждения. Неплохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего. В человеческой натуре, к сожалению, есть такая черта: терпеть нетерпимое и не признавать очевидного. Это сразу очистит атмосферу от кривотолков и откроет путь процессу переговоров. Вспомним, что конфликты неизбежны, главное – как с ними справиться.

4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он не решается «с ходу», то вместо того чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Насчет места: поскольку «дома и стены помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Очертите конфликт. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме – это сразу определит решимость сотрудничать и дух сотрудничества. Обе стороны должны высказываться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности – как каждый оценивает свой «вклад» в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. На сколько это, возможно, постарайтесь снять «скрытые интересы», личные амбиции или обиды, которые могут затмить реальную суть конфликта и усложнить его разрешение. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать поведение людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

6. Исследуйте возможные варианты решения. Широко известна техника «мозговой атаки», когда члены всей группы беспрепятственно и спонтанно, высказывают любые, даже, на первый взгляд, нелепые предложения. Все идеи регистрируются безоценочно и безотносительно к тому, кто их автор. Ни одна из идей не критикуется. Цель – выработать как можно больше вариантов решения задачи. «Дикая» идея может после обсуждения оказаться плодотворной, а может, наоборот, оказаться настолько дикой, что объединит все стороны в отрицании, то есть в конечном итоге тоже окажется полезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближению позиций. По необходимости разделите проблему на части.