Конфликт в управленческой деятельности и способы его разрешения

              - внутренняя координация – координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций;

              - осознание организационных стратегий – осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для её осуществления. Формирование миссии включает в себя:

              - выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

              - определение рабочих принципов фирмы под давление внешней среды;

              - выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

- контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения обще фирменных целей путём корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у неё слабые стороны, которые могут усложнить проблему, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления её стратегически сильных и слабых сторон. При обследовании функции маркетинге необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей ёмкости, являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная, группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценивать альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:

- ограниченный рост;

- ускоренный рост;

- стратегия сокращения;

- сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организаций в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.

В этом случаи возможны несколько вариантов:

- ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов организации;

- отчисления лишнего – отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности;

- сокращение или переориентация – сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств, при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух выше названных направлений.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает всё большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определение структуры фирмы, обоснованности капиталовложения, координации и интеграции стратегий.

1.11. Понятие о лидерстве, власти и стиле управления.

Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определённым образом. Способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства.

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчинённым, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчинённых. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, на сколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

В способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

- власть – это потенциал, имеющийся у её пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

- между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимосвязь;

- тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть используют и начальники, и подчинённые для того, чтобы достичь своих целей или укрепить своё положение. Без власти нет организации. Власть никогда не бывает абсолютной и не изменяющейся. Понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в неё вовлечён.

Стиль может быть автократичныи (это одна крайность) и либеральным или демократичным.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случаи необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых исходя из предположения, что этот самый уровень, на котором они оперируют.

Предпосылки автократичного:

- Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

- У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

- Больше всего люди хотят защищенности.

- Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятие решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя:

- Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

- Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

- Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

- Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий, демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными.

Либеральный (попустительский) стиль руководства – французское слово, означающее «не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения. При либеральном руководстве объем работ уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

1.12. Группы в организации, их классификация и факторы, влияющие на эффективность работы группы.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной  (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику первой организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.

Формальными группами называются группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальной группой это стихийно образовавшаяся группа людей, вступившая в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Отношения между членами группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Неформальные, ли теневые, группы существуют в каждой организации. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным. И, когда задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Неформальная группа людей может работать на организацию или против неё.

Как заставить неформальную группу работать на организацию:

      менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует;

      нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей;

      выявить неформальных лидеров и управлять ими;

      необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций;

      менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

      Причины, побуждающие вступать людей в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом: