Кадры и кадровая политика

       Огромным  стимулирующим фактором к повышению  престижа рабочих профессий в ООО «Газпром трансгаз Ухта» традиционно признаются конкурсы профессионального мастерства. В соответствии с приказом № 51 от 10 июня 2002 г. ОАО «Газпром» «О проведении конкурсов профессионального мастерства рабочих на звание Лучший по профессии рабочий (бригада)» в 2009 году было проведено:

       1) по 22 филиалам  - 131 конкурс по 24 специальностям  в 22 филиалах с участием 1970 работников.

       2) по ООО «Газпром трансгаз Ухта»: 9 конкурсов по 11 специальностям, с участием 251 конкурсанта.

    Таблица 16  - Выполнение плана по проведению конкурсов профессионального мастерства

       Работа  по организации и проведению конкурсов  профессионального мастерства в  большинстве филиалов из года в год  значительно активизируется и приобретает плановый характер. Тем самым поднимается не только престиж рабочих специальностей, но и реализуется творческий потенциал самих организаторов. С каждым годом все большее количество служб и отделов подключаются к данному виду соревнований.

       Так в октябре 2009 года, наряду с традиционными конкурсами профессионального мастерства, Инженерно-техническим центром впервые был организован и проведен конкурс на звание «Лучший специалист» неразрушающего контроля ООО «Газпром трансгаз Ухта». Необходимость решения проблемы повышения эксплуатационной надёжности магистральных трубопроводов является важнейшей задачей, поставленной перед специалистами Общества. Поднятие престижа профессии посредством организации конкурса профессионального мастерства - один из наиболее эффективных методов стимулирования высоких результатов на производстве.

       Принято и то, что в процессе работы в  этом направлении кадровой работы рождаются свежие творческие идеи, которые находят воплощение в организации и проведении новых видов соревнований.

       В результате проведения анкетирования среди работников УМТС по вопросу качества образования (анкета приводится в приложении) выявлены следующие проблемы:

       - работники недовольны тем, что  обучение проводится с отрывом  от производства; нагрузка на  работающий персонал в этот  период времени существенно возрастает, что сказывается на производительности труда. Для решения данной проблемы предлагается проводить поэтапное обучение, или самым оптимальным вариантом для себя работники УМТС считают дистанционное обучение с использованием персональных компьютеров;

       - в результате анкетирования выявлено, что не все знания, приобретаемые в ходе обучения, применяются в работе. В ходе обучения дается информация, не относящаяся напрямую к данной категории работников. Например, кладовщикам объясняют, что должен делать стропальщик;

       - все опрошенные работники отмечаю  высокий профессионализм преподавательского состава, но не довольны монотонностью самого процесса обучения; преобладают в основном лекционная форма, отсутствуют тренинги, не используются компьютерные технологии.

       Не  смотря на указанные недостатки проводимое обучение имеет ряд плюсов, а именно работники получают базовые знания по ведению бухгалтерского учета, по технике безопасности, освоение нового оборудования и технологий, умения пользоваться программой «Консультант», знания первичных и нормативных документов. Кроме того, прошедшие обучение осваивают успешно компьютерные технологии, а также работу с новыми формами документов.

    Очевидная взаимосвязь между уровнем профессионализма персонала и результативностью работы предприятия заставляет руководителей уделять всё больше внимания повышению квалификации своих сотрудников (табл.17 и рис. 6).

    Таблица 17 -  Динамика прибыли, численности сотрудников, прошедших повышение квалификации, и общего количества работников, 2007 - 2009 гг.

    При этом работодатели хотят получить подтверждение  прибыльности таких вложений, естественным является и желание увеличить отдачу от них. Таким образом, возникает  проблема оценки эффективности процесса повышения квалификации персонала. К сожалению, отсутствует единая  научно обоснованная система показателей, которая позволяет оценить качество повышения квалификации специалистов (эффективность обучения).  Чаще всего этот параметр подменяют другим – качеством функционирования всей системы обучения.

Рис.6.  Зависимость между уровнем профессионализма персонала и прибыльностью предприятия (2007 – 2009 гг.)

    Одним из наиболее результативных методов  оценки возврата инвестиций в обучение является модель RIO (return on investments) Филлипса, которая включает пять уровней.

         На первом уровне оценивается реакция на повышение квалификации, анализируется информация об удовлетворённости (неудовлетворённости) её участников. Сведения имеют большое значение, поскольку работники, неудовлетворённые полученными знаниями и навыками не станут применять их на практике.

         На втором уровне (после окончания или во время прохождения повышения квалификации) измеряют качество повышения квалификации, происходит поиск сотрудников, готовых к использованию полученных знаний и навыков. Контролируются такие показатели, как активность участников, доступность изложения материала, компетентность и навыки преподавания модератора, способности работника к приобретению знаний, его грамотность и мотивация.

         Третий уровень оценки включает в себя демонстрацию навыков на практике и может производиться двумя способами:

• определяется, как участники используют полученные знания в практической работе. Для этого применяют тесты, сравнения навыков до и после повышения квалификации. При этом, как правило, работодатель желает получить результаты, которые можно выразить количественно (уменьшение числа ошибок, повышение качества, увеличение продуктивности труда и т.д.). Данная методика должна применяться через три месяца после завершения курса повышения квалификации;
• Оцениваются результаты, которые заметны не сразу, но тем не менее оказывают существенное влияние на качество работы (синергия принятия решений, повышения творческой  активности и т.д.). Для этого используют опросники, наблюдения опытных руководителей и коллег. Применяется также через три месяца.

       На  четвёртом уровне оценки производится расчёт результативности инвестиций (денежных) в обучение. Определяется, как персонал использует полученные навыки и знания, стал ли его труд более совершенным, отразилось ли это на работе предприятия в целом. Сопоставление полученных результатов с ожидаемыми даёт возможность рассчитать степень возврата инвестиций.

       Пятый уровень оценки предполагает измерение финансовых показателей результатов и расходов на постпрограммные мероприятия.

       Мы  предлагаем следующие методы для  оценки эффективности повышения квалификации персонала (табл.18). 
 
 
 

    Таблица 18 - Предлагаемые методы анализа эффективности

повышения квалификации

         Собеседование позволяет оценить результаты повышения квалификации и определить цели на будущее. Этот метод даёт возможность получить более полную характеристику процесса повышения квалификации, однако требует много времени и определённой подготовки со стороны тех, кто проводит собеседование. Кроме того, полученные данные могут носить субъективный характер.

         Анкетирование представляет собой набор вопросов и описаний, позволяющих определить наличие (или отсутствие) определённых черт у аттестируемого. При этом слушатели могут сделать выводы о полезности своего обучения на курсах повышения квалификации, а модераторы – о том, достигнуто ли ими образовательная цель. Кроме того, анкетирование даёт возможность выяснить отношение опрашиваемых к различным аспектам процесса обучения. Ответы на хорошо составленные вопросы легко поддаются обработке, в том числе статистической. Однако чётко определённый круг вопросов сужает возможность получения важной дополнительной информации.

         Тестирование позволяет проверить объём знаний, которые были приобретены слушателем во время повышения квалификации. Работнику предлагается несколько ответов на вопрос, из которых он должен выбрать правильный. Достоинство тестирования в том, что его можно использовать для оценки широкого круга вопросов (фактического материала, аналитических способностей слушателя и т.д.).

         Экспертная оценка представляет собой исследование сложных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, в целях формулирования выводов и рекомендаций.

          Задача экспертов заключается в оценке качественных и количественных критериев, альтернативных вариантов решения и выделении из них наиболее предпочтительных. В роли экспертов, как правило, выступают руководители, специалисты, имеющие опыт и знания в исследуемой области.

          Надёжность и достоверность решений, принимаемых на основе оценок группы экспертов, в значительной мере зависят от организации процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих оценок. Например, при групповом обсуждении мнения самых авторитетных и эмоциональное воздействие наиболее «напористых» участников не редко влияют на суждения остальных. Кроме того, эксперты, оказавшиеся в меньшестве, чувствуют себя неуверенно и потому могут присоединиться к большинству. Чтобы снизить психологическое давление экспертов друг на друга и получить более достоверную информацию, целесообразно применять индивидуальные обсуждения, при которых каждый эксперт даёт оценку независимо от других. Затем вся информация обрабатывается и обобщается.