Экпертные методы

     Экспертные  методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, разработке управленческих решений. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

К основным условиям применения экспертных методов  относятся:

− в  состав экспертной комиссии должны входить  общепризнанные специалисты в соответствующей  области разработки управленческих решений;

− решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для  участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

− области  применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед  другими.

     Экспертные методы применяются преимущественно в  социальной и биологической системах, например при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: простой ранжировки (метод предпочтения), задания весовых коэффициентов, последовательных сравнений и парных сравнений.

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции.

Данные  признаки располагают для каждого  решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

Метод последовательных сравнений (сортировки).

В состав метода входят следующие операции:

1. Составляется  перечень признаков решений.

2. Перечень  записывается в таблицу в порядке  убывания значимости.

3. По  каждому признаку в таблицу  записывается оценка реализации  каждого признака по всем решениям  –максимальная оценка 5.

4. По  каждому столбцу находится сумма  произведений оценки на соответствующий  коэффициент значимости признака.

5. Производят  сортировку полученных значений  по максимальному значению суммы  и определяют предпочтительный вариант решения.

Метод парных сравнений (парная сортировка). Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого  управленческого решения и дальнейшей статистической его обработкой. Для осуществления парных сравнений решения записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых решения, лучшее из них сравнивается с третьим и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее.

Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при разработке управленческих решений, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов разработки решений. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной организации и имеется типовая методика их реализации.

     Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач – довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания  и совещания можно проводить  двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении

их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов.

Набор 1:

Обобщение задачи.

Конкретизация задачи.

Формулирование  обратной задачи.

Включение в другую структуру.

Критика очевидных решений.

Поиск привнесенных условий.

Движение  от конца к началу.

Сближение данных и цели.

Перекодирование текста в модель.

Использование сходных задач.

Анализ  условий.

Анализ  конфликта.

Выдвижение  любых идей.

Переструктурирование.

Набор 2:

Включение в другую структуру.

Выдвижение  противоположных гипотез.

Перерыв в решении нескольких задач.

Вживание  в образ явлений задачи.

Регуляция уровня уверенности в себе.

Движение  от общих целей к частным.

Символическая запись условий.

Определение области поиска неизвестного.

Включение в деятельность.

Введение  дополнительных элементов или отношений.

Деление задачи на части.

Выделение доминирующих целей.

Подведение  под логические категории.

Подведение  под диалектические категории.

Резонанс.

Замена  терминов определениями. 

Данные  приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск  решения, проверка решения.

Метод сценариев. Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой  набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям.

Сценарии  по каждому решению обычно фиксируются  на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной  ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий  для управленческих решений. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом:

– руководитель подразделения составляет подробное  описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

– одному из опытных работников поручается разработать  варианты решения проблемы;

– специалисту, обладающему еще и литературными  способностями, дается задание составить  сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

– текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

– созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов  обсуждения:

• полное одобрение сценария и утверждение  технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

• составление  окончательного сценария для ввода  в базу данных компании.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

− историю  развития объекта управления;

− ситуацию, приведшую к необходимости разработки решений, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

− цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

− действующих  лиц внешней и внутренней для  организации среды;

− психологический  конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

− перечень технических и социальных проблем  исходя из цели;

− решения  по каждой проблеме;

− возможные  результаты.

Новаторские идеи, требующиеся для обеспечения  достижения в реальной деятельности организации каждого из критериев, обеспечиваются чаще всего через использование менеджером принципа «мозговой атаки» или какой-либо другой формы группового творчества или экспертного метода принятия управленческих решений. Принцип «мозговой атаки» – форма коллективного творчества по поиску эффективного решения для разрешения конкретной проблемы. Обычно такой принцип реализуется через организацию менеджером совещания с подчиненными, в ходе которого менеджер обрисовывает характер возникшей проблемы, описывает желательный результат ее разрешения и просит выдвигать идеи, использование которых может обеспечить эффективное разрешение такой проблемы.

Участники такого совещания, т.е. процедуры «мозговой  атаки», по очереди вслух выдвигают (формулируют) возможные идеи («Штурмуют проблему», а точнее – способ ее разрешения), которые тут же подвергают оценке другие

участники совещания. Если цель не достигается, то такое мероприятие повторяется через определенное время, которое используется участниками такой группы для более глубокого осмысления проблемы и поиска возможных способов ее разрешения.

В конце  концов менеджер составляет перечень (список) идей, использование каждой из которых обеспечивает достижение конкретного критерия. При наличии такого списка менеджер подвергает идеи оценке с точки зрения их

совместимости. Его основная цель при этом заключается  в недопущении наличия в таком  списке взаимоисключающих идей.

А такое  возможно, поскольку решения по способу  достижения каждого критерия принимались  изолированно друг от друга, не в системе. Вместе с тем менеджер сопоставляет идеи, включенные в такой список, с точки зрения их взаимной поддержки, и они группируются именно на этой основе. Группировка же идей преследует цель сформулировать, разработать

такую их комбинацию, которая могла бы быть оценена как эффективная  и синергическая, т.е. как комбинация, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов от идей, взятых по отдельности. В то же самое время принимаемое на основе такого метода управленческое решение должно отличаться еще и оптимальностью. Оптимальным же называют

решение, обеспечивающее экстремум критерия или же обеспечивающее согласованность  всех участников процедуры разработки и принятия решения.