Использование социально-психологических факторов в практике управления коллективом на примере филиала ОСАО "Россия"

     Позиционирование  ОСАО "РОССИЯ" на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. Все региональные общества системы ОСАО "РОССИЯ" должны прилагать максимум усилий для того, чтобы и люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали ОСАО "РОССИЯ" одним из лучших работодателей России.

     Чтобы получить более полную оценку удовлетворенности  персонала необходимо провести анкетный опрос сотрудников. Анкетный опрос  заключается в ответах на вопросы с присвоением сотрудникам компании балльных оценок (в данном случае была выбрана 10 балльная система) по каждому опросу и степени значимости данного показателя (весовое значение) для конкретного сотрудника (Приложение №2 ).

     От  – 2,5 до – 5 баллов - Отрицательное значение характеризуемого фактора (совершенно неудовлетворен; плана работы на следующий месяц у меня нет; хотелось бы сменить работу; не мог бы найти на что повлиять; система оплаты не устраивает и т.д.);

     От  – 1 до – 2,5 баллов – близко к отрицательному значению (скорее не удовлетворен, чем  удовлетворен; можно было бы сменить  работу; от меня практически ничего не зависит; система оплаты хуже, чем  в других компаниях);

     От 1,5 до – 1 баллов – Нейтральное значение (скорее не удовлетворен, чем удовлетворен; если будет хорошее предложение, возможно, сменю работу; не все зависит от меня; система оплаты примерно такая же, как и везде, затрудняюсь ответить);

     От 1,5 до 3 баллов – Близкое к положительному значению (удовлетворенность близкая к полной; эта работа мне подходит; от меня зависит многое; система оплаты меня устраивает);

     От 3 до 5 баллов – Положительное значение характеризуемого фактора (эту работу я менять не буду; все зависит  от меня; система оплаты мне полностью подходит).

     Весовые значения измерялись от 0 – данный фактор не предствляет для меня никакого значения; 1 – степень значимости данного фактора для меня составляет 50%; 2 – значимость данного показателя для меня равна (или приближается) 100%.

     Разработанная анкета имеет цель получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

     Обработка полученной информации производилась  при помощи табличного процессора MS Excel. Процедура обработки заключается  в сопоставлении двух таблиц: таблица с весовыми коэффициентами, т.е. степенью значимости данных показателей для конкретного сотрудника и таблицы с оценкой удовлетворенности данными показателями по каждому сотруднику отдельно. Следующим шагом является определение степени удовлетворенности или неудовлетворенности каждого сотрудника.

     Так, анализ анкетных данных показал, что  из 28 человек опрошенных лишь у 5-ти человек (17,86%) общий уровень удовлетворенности  работой превышает 3 балла, т.е. данные респонденты относятся к категории  приверженных компании сотрудников; 11 сотрудников (39,29%) в основном удовлетворенны своей работой и ближайшее время вряд ли соберутся ее менять; 12-ти сотрудникам (42,86%) степень удовлетворенность работы была оценена на уровне средней коммерческой организации, т.е. работа в которой практически ничем не отличается от работы в других компаниях.

     В хода анализ было установлено, что сотрудники не выразили удовлетворение от существующей системы планирования и организации работы. Средняя оценка составила всего 1,02 балла. При этом 25% сотрудников указали на то, что не видят реальной возможности повлиять на планирование своей работы, при том 85,71% вообще не придают никакого значения процессу планирования, а 25% указали, что не представляют точно, чем будут заниматься в течение рабочего дня. 39,29% опрошенных отнеслись безразлично как к системе планирования, так и к самой организации рабочего процесса (Приложение №3).

     Еще ниже оказалась оценка в ответах  на вопрос о востребованности профессиональных знаний отрицательно ответили 78,58% человек, что составило в среднем – 0, 45 балла. Только 21,43% сотрудников указали, что не против приобрести дополнительные профессиональные знания.

     Качество  обратной связи было оценено в 2,12 балла, 53,57% сотрудников отметили на хорошее состояние данного показателя и лишь 17,86% дала отрицательную оценку.

     По  критерию «применение профессиональных знаний и навыков» 89,29% респондентов ответили утвердительно, показав средний  балл 3,18. Но 53,57% сотрудников отметили, что их творческие возможности не реализуются, а 42,86% отметили игнорирование со стороны руководства их профессиональных знаний.

     84,52% сотрудников выразили удовлетворенность  руководством, что составило 3,02 балла,  а 28,57% не придают особого значения  взаимоотношению с начальством.

     Во  взаимоотношении в коллективе наблюдается  положительный результат, так 75% опрошенных указали на удовлетворенность данными  взаимоотношениями, 14,29% не придали  этому значения и только 10,71% оценили негативно, что в целом составило 4,61 балл.

     При том, что 60,71% сотрудников указали  на преемственность целей компании их собственным стремлениям 53,57% считают  данные цели недостижимыми, что выразилось в средней оценке 0,84 балла.

     Анализ  вопросов относящихся к монетарной мотивации имеет весьма существенное значение при оценке удовлетворенности  персонала. Так степень удовлетворенности  существующей системой поощрения воспринимается сотрудниками скорее противоречиво и составляет в среднем 2,82 балла. 64% сотрудников в целом удовлетворены действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 25%, однако треть сотрудников (36%) оценили ее отрицательно (рис. 5)

     Опрос показал также, что средний балл удовлетворенности оплатой за свой труд, персоналом компании получил  невысокую оценку и составил всего 1,52 балла. Лишь 53% работников ответили, что их заработная плата соответствует  результатам их работы. При этом 47% сотрудников не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда.

     Оценка  признания руководством результатов  труда сотрудников оказалась  еще ниже 1,2 балла. Всего 12 человек  указали на относительную удовлетворенность по данному критерию, из них полностью удовлетворенными оказались лишь 3 человека, 14 человек (50% опрошенных) затруднились дать оценку по данному фактору, а 7% указали на неудовлетворенность признания своей деятельности. 

     Рисунок 1 - Удовлетворенность персонала  системой поощрения в компании ОСАО "РОССИЯ". 

     При этом готовность к смене рабочего места высказало 32% опрошенных и еще 61% сотрудников затруднились высказать определенное мнение по этому вопросу.

     Интересен тот факт, что у сотрудников  имеющих высокие косвенные оценочные  показатели эффективности трудовой деятельности наблюдается и более  высокая степень удовлетворенности  самой работой, при этом им (троим  из них) свойствен высокий показатель трудового участия. Также они  имеют высокие показатели коммуникабельности, т.е. могут хорошо поддерживать отношения с различными по темпераменту людьми. И каждый при этом является в чем-то своего рода уникальным: одному присущи аналитические способности и организаторские способности, другому нестандартные решения, третьему умение находить нужный подход к людям и т.д.

     Сотрудники, чья удовлетворенность составила  от 1,5 до 3 баллов, относятся в основном к категории хороших специалистов тех, кто четко представляет чего хочет и как этого следует добиваться.

     Сотрудники, оценившие удовлетворенность работой  ниже 1,5 баллов получили и невысокие  косвенные оценки по показателям  трудовой деятельности.

     Таким образом, можно предположить, что  между косвенной системой оценок персонала компании и непосредственной оценкой собственной удовлетворенности  от работы сотрудниками есть определенная взаимосвязь (зависимость). В целом  данную зависимость можно охарактеризовать следующим образом: «При прочих равных (средних) условиях труда среди сотрудников организации происходит определенная дифференциация на тех, кто ими не обладает, либо очень сильно скрывает данные способности и считает, что условия труда не соответствуют его потребностям».

     Были  установлены основные факторы, которым  сотрудники придают наибольшее значение при оценки степени удовлетворенности  трудом, т.е. присвоили данному показателю уровень значимости 2 – т.е. близкий к 100%, это:

     - соответствие получаемого заработка  качеству и количеству затраченного труда (26 респондента);

     - существующая система поощрения  (22 респондента);

     -обеспеченность  средствами для выполнения работы (21 респондента);

     - наличие в компании оплачиваемого  отпуска (20 респондента);

     - взаимоотношения в коллективе (19 респондента);

     - своевременность получения информации  о качестве выполненной работы (15 респондента);

     - качество обратной связи (14 респондента);

     - соответствие технического обеспечения  рабочего места потребностям  сотрудников (13 респондента);

     - постановка задач со стороны  руководства (10 респондента).

     Особенное внимание заслуживает показатель «соответствии  заработка количеству и качеству затраченного труда». Невысокая оценка по данному критерию может быть следствием слабой «обеспеченности средствами для выполнения трудовых функций», в зависимости от которых персонал компании ставит достижение определенных экономических показателей.

     Отрицательные значения по таким показателям как  «желание работать в другой компании»  и «наличие плана графика работы на месяц» вызывают определенную степень  беспокойства. Так это может быть связано либо с тем, что данным факторам не придают должного значения либо по данным показателям наблюдается сильная степень неудовлетворенности и это требует принятия корректирующих мер. 
 
 

     2.3 Исследование социально-психологический  факторов, влияющих на коллектив филиала ОСАО "Россия"

     Для должной эффективности мер по созданию благоприятного психологического климата руководитель должен знать важнейшие педагогические принципы объединения работников в коллектив. «Во-первых, это совмещение личных и общественных интересов людей, находящихся в одной производственной группе, что позволяет руководителю уяснить внутреннюю логику, психологию развития коллективных отношений. Во-вторых, сформулированный А.С. Макаренко «закон движения коллектива», предполагающий разработку систем и задач, позволяющих людям постоянно видеть перспективу движения. В-третьих, принцип «параллельного движения», смысл которого сводиться к тому, что воздействие руководителя на личность должно быть одновременно с воздействием на коллектив и наоборот» . Учет данных факторов, необходим руководителю, так как их воздействие на морально-психологический климат может быть весьма значительным, а иногда решающим. Для того чтобы блокировать возможные негативные последствия, руководителю, в первую очередь, приходится прилагать немалые усилия. Оценка кадров, прежде всего, включает не только определение личного вклада руководителя, но и определение его профессионального уровня, организаторских способностей, личностных характеристик, а также стиля его деятельности.

     Особое  внимание следует обратить на методы сбора, обработки и анализа информации. Самый простой способ изучения личностных качеств руководителя - это метод  наблюдения или собеседования. Всегда можно у человека спросить, почему он так себя ведет и, что ему  необходимо. Наблюдение как научный метод осуществляется целенаправленно, по определенному, заранее составленному плану и требует систематичности проведения. Опрос руководителей нескольких организаций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личных качеств руководителей.

     Следующий метод - это анкетирование, один из наиболее многочисленных методов психологического исследования. Достоинства анкеты несомненны, центральные из них это: массовость; результаты, которые довольно легко могут быть представлены количественно, что позволяет использовать их для серьезных научных обобщений и практических выводов; относительная простота. В то же время не следует приуменьшать и недостатки анкеты. Главный из них - субъективность ответов. Это неизбежно, так как информация для решения поставленной задачи может быть получена только от людей в форме их суждений.