Использование социально-психологических факторов в практике управления коллективом на примере филиала ОСАО "Россия"

     Критериями  благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики:

     во-первых, на уровне коллективного сознания:

• положительная оценка своей производственной деятельности;
• оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива;
• во-вторых, на уровне поведения:
• добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям;
• низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;
• отсутствие или незначительная текучесть кадров.

     В коллективах, где недооценивается  значение социально-психологического климата, складываются напряженные  отношения между людьми, проявляющиеся  в частых конфликтах.

     Создание  благоприятного психологического климата  в коллективе

     Руководство коллективом - это сочетание науки  и искусства. С точки зрения американского  менеджмента, суть руководства состоит  в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом  деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие  руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера)

     Выполнение  каждого задания следует обязательно  контролировать и оценивать (формы  контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести  работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно  превращать контроль в мелочную опеку.

     Если  предлагаемое сотрудником самостоятельное  решение проблемы не противоречит в  принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

     Каждое  достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно  благодарить подчиненного в присутствии  других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

     Когда работник оказывается в чем-то талантливей  и успешнее своего руководителя, этого  не является чем-то отрицательным; хорошая  репутация подчиненных есть похвала  руководителю и ставится ему в  заслугу.

     Не  нежно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

     Нет смысла критиковать людей. Более  конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков  могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать  на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

     В конфликтной ситуации губительным  будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).

     Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

     Точное  формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает  к общению, избавляет от потенциальной  возможности конфликта, вызванного непониманием.

     Правильно сделанное замечание исключает  лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …"

     Умение  руководителя отстаивать интересы всего  коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

     Доверчивость  и недоверчивость - это важнейшее  качество личности, от которого зависит  социально-психологический  климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

     Делегирование полномочий стимулирует раскрытие  способностей, инициативы, самостоятельности  и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.¹

     В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

     Частыми причинами конфликтов являются:

• недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают, больше получали.
• недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива; недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической культурой.
• несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе и т.д.

     Сплочение коллектива предполагает прежде всего  выявление причин конфликтования и  проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись  по следующим направлениям:

• улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;
• подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования;
• развитие критики и самокритики и т.д.

     Однако  полностью избежать конфликтов в  коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Кадровый аудит филиала ОСАО "Россия". Анализ кадровой политики 

     Проведём  анализ обеспеченности страховой компании ОСАО «Россия» трудовыми ресурсами, что подразумевает также количественную и качественную характеристику трудовых ресурсов, состав и структуру работающих. Источники для анализа - статистическая отчетность по труду, отчет о движении рабочей силы, рабочих мест, отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда, данные табельного учета и отдела кадров.

     Из  приложения №1 мы видим, что 96,1% от общего числа работающих занимают женщины, а так же более 50% - это работники  с высшим образование.

     Успех работы филиала обеспечивают работники, занятые на нем. Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования предприятия. В ОСАО Филиал ОСАО "РОССИЯ" в г. Самара разработана новая концепция кадровой политики, изложенная в «Программе совершенствования работы с кадрами» и коллективном договоре.

     По  состоянию на 01.04.2011г. численность  работников Филиала ООО ОСАО "РОССИЯ"  в г. Самара составляет 1100 человека.

     В организации работают:

     в возрасте до 30 лет - 307 человека, или 27,9% от численности работников организации (на 01.04.2011г. - 298 человек или 26,7%)

     в возрасте до 40 лет - 201 человек, или 18,3% (на 01.04.2011г. - 193 человек или 17,3%)

     в возрасте до 50 лет - 188 человек, или 17,1% (на 01.04.2011г. - 196 человек или 17,5%)

     в возрасте до 60 лет - 295 человек, или 26,8% (на 01.04.2011г. - 302 человека или 26,7%)

     в пенсионном возрасте (старше 60 лет) - 109 человек, или 9,9% (на 01.04.2011г. - 131 человек  или 11,8%)

     Средний возраст работников организации, как  и на 01.04.2011 года составляет 41 год.

     Качественный  состав работников организации по образованию  распределился следующим образом. По состоянию на 01.04.2011года в ОСАО "РОССИЯ" работают:

• с высшим образованием - 648 человек, или 58,9% от общей фактической численности работников организации (на 01.04.2011г. - 524 человек, или 46,8%)

 
     

• со средним  профессиональным образованием - 321 человек, или 29,2% от общей фактической численности  работников организации (на 01.04.2011 г. - 363 человек, или 32,4%).

 

     По  состоянию на 01.04.2011год в Страховой  компании филиала ОСАО "РОССИЯ" в г. Самара работают: 700 страховых  агентов, 350 менеджеров, 50 человек вспомогательного персонала.

     Угрозу  для деятельности организации имеет  недостаток текучесть кадров среди молодежи. Но в то же время, индивидуальный подход к работнику, дает возможность выявить наиболее перспективных и квалифицированных работников, тем самым спланировать карьеру работнику на предприятии и обеспечить преемственность кадров.

     По  состоянию на 01.04.2011года Филиале  обучаются по заочной форме обучения: в высших учебных заведения - 59 человек (на 01.04.2011года обучалось 34 человека).

     Несмотря  на увеличение числа работников обучающихся  по заочной форме обучения актуальным остается вопрос низкого процента из числа обучающихся лиц, учащихся в учебных заведения страхового профиля.

     Одной из слабых сторон филиала ОСАО "РОССИЯ" в г. Самара является текучесть кадров.

     В течение 2010 года в организацию было принято 64 человека, при этом уволено 73 человек, коэффициент текучести  кадров составил 5,1%. За аналогичный  период 2009 года данный показатель равнялся 4,97% (принято 68 человек, уволено 52 человека). Коэффициент текучести кадров увеличился на 0,13%.

     Причинами увольнения служат:

     1.Собственное  желание работника - 65 человек  (89% от числа уволенных) из них в связи с:

     - неудовлетворительными условиями  труда - 52 человека (71,2%);

     - неудовлетворенность заработной  платой - 9 человек (12,3%);

     - другие причины (переезд, состояние  здоровья) - 4 человека (5,5%)

     2. Грубые нарушения трудовой дисциплины - 1 человек (1,4% от числа уволенных).

     3. Другие причины, не влияющие  на текучесть кадров - 7 человек  (9,6% от числа уволенных).

     В системе ОСАО "РОССИЯ" поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

     Существует  несколько причин для такого подхода:

• выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке страховых услуг довольно узок;
• молодые энергичные кандидаты – это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции в системе, будущее ОСАО "РОССИЯ";
• непрерывное интервьюирование дает региональным обществам и филиалам возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке страховых услуг, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о системе ОСАО "РОССИЯ" как о стабильной, сильной и растущей.