Горизонтальная система управления на предприятии

Уральский государственный экономический  университет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Горизонтальная  система управления на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                           Подготовили: Уймина Д,

Семыкина М.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013г

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Горизонтальная система управления на предприятии.

Взаимосвязи между элементами структуры (работниками, органами, структурными подразделениями) могут быть двух типов: вертикальные и горизонтальные.

Горизонтальные  связи - это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации. Сам термин "горизонтальное" предприятие предложил в конце 80-х годов F.Ostroff - консультант компании McKinsey & Сo, сформулировавший также ряд принципов его построения. 
Горизонтальные связи пронизывают барьеры между подразделениями и создают возможности для координации деятельности сотрудников, работающих в различных трудовых коллективах и выполняющих разные функциональные задачи.

Развитие горизонтальных связей необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

Формы горизонтальных связей

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие: 
 
– использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

Прямой  контакт

Наиболее  простой и менее дорогостоящей  формой горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями, занимающимися решением общей проблемы.

Во  многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения  в другое. Такая практика обычно является частью программы по повышению  квалификации кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать  опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникативные связи с  коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию  неформальных средств коммуникаций - телефонных разговоров, личных контактов  и встреч. Работники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные документы. Переход сотрудников  по горизонтали улучшает связи и  способствует налаживанию более  эффективных контактов, придавая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников  во взаимозависимые подразделения  должны осуществляться часто и регулярно  с тем, чтобы получаемая в результате этих контактов информация не устаревала. Если растет число контактов между  двумя подразделениями, то может  оказаться целесообразным выделение  специальных работников для налаживания  коммуникаций между подразделениями.

 
– установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочны контакты по основным вопросам их деятельности; 
 
– создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

 

Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Одни заняты в целевой группе полное время, другие - часть рабочего времени. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. С ее решением все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям. В зависимости от успешности выполнения программ в целевых группах решение проблем переходит от высших к низшим звеньям управления. При таком групповом подходе каждое подразделение, участвующее в решении проблемы, обеспечивает целевую группу необходимой информацией. Участники целевой группы также могут оценивать воздействие решения на свое подразделение.

Команды.

Гораздо больше проблем  возникает во время выполнения специальных заданий. Использование прямых контактов и целевых групп может оказаться недостаточным для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными и линии коммуникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В данном случае необходимо создать на постоянной основе группу (команду) по решению наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом иерархия команд может быть спроектирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятельности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем больше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

 

 

– создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем.

 

Особенности горизонтального предприятия 
 
Главная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами жизнедеятельности предприятия, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Концепция горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагивает деятельность менеджеров среднего звена, которые обычно координируют работу различных отделов и служб компании.

 
Таким образом, главными условиями  построения горизонтального предприятия являются  
- выделение нескольких ключевых процессов, составляющих ядро деятельности предприятия; 
 
- определение целей, связанных с этими процессами, с акцентом на потребности клиента и формулировкой критериев их удовлетворения; 
 
- определение "хозяина процесса" (process owner), т.е. лица, отвечающего за данный процесс; 
 
- переход к реорганизации предприятий на основе ключевых процессов, 
обусловливающий расширение опыта специалистов и интеграцию отдельных 
задач;

 
- перераспределение задач принятия  решений и ответственности по  уровням иерархии; 
 
- приоритетное развитие координационных связей и переход от управления 
к самоуправлению. 
 
Выполнение всех этих условий и обеспечивают возможность ликвдации 
ряда уровней контролько-управленческой иерархии. 
 
 
Основные достоинства горизонтальных предприятий по сравнению с 
классическими таковы: 
 
- достижение большей устойчивости и живучести предприятия в быстро меняющейся среде; 
 
- ускорение процессов обработки информации и принятия решений и, как 
 
следствие, более быстрая адаптация к изменениям рынка; 
 
- стирание границ между отделами предприятия, и вообще между предприятием и заказчиком; подобные границы нередко служат причиной информационного запаздывания и ошибок управления; 
 
- удовлетворение, в первую очередь, потребностей заказчика, а не внутренних потребностей предприятия и его управленческого аппарата.

 

Условия эффективных  взаимодействий.

Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет  определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

1.  Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Ясное представление работника об общих задачах является первейшим условием процесса формирования целевой группы. Состав ее зависит от того, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче. Если руководство не придает значения целевой группе, то оно, естественно, не хочет растрачивать ресурсы и 
включает в группу работников с низкой отдачей. Иногда проводится назначение работников по очереди. Подчиненные обычно мотивируют свои возражения тем, что они заняты, а руководители не снимают с них прежних задач, предлагая взять на себя новые, поскольку настала их очередь. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий - все это имеет место в том случае, если руководители серьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе.

2.  Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, что бы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.   

3.  Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая 
выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной 
задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т. д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.

5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода 
технические задачи ведут к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.

Для достижения эффективности в  работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы  не задерживать  процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и 
информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия 
должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.     

2.  Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, по этому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

При формировании целевой группы, работающей в течение определенного периода времени, встает вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью освобожден от обязанностей в своем подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может быть частично освобожден от своей постоянной работы и одну часть времени тратить в целевой группе, а другую - на выполнение своих прямых обязанностей. Такой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при небольшом числе полностью занятых в группе людей и большинстве участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразделений, с разработками в конкретных технических, производственных и экономических областях. Такое организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению с тем, когда участники проекта отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической информации переходит непосредственно через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых  только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с  выполнением прямых заданий в  своих подразделениях, считается  наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие  в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать   наиболее квалифицированных специалистов.