Формування організаційної структури підприємства, пошук шляхів її удосконалення

    Лінійно-функціональна  структура (рис. 2.1.3) передбачає, що функціональні служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур. Переваги й недоліки даного виду організаційно-управлінських структур наведено в табл. 2.1.4

    

    Рис. 2.1.2 Функціональна організаційна структура управління об'єднань підприємств

Рис. 2.1.3.Лінійно-функціональна структура управління об'єднанням підприємств

Таблиця 2.1.4   Переваги й недоліки лінійно-функціональної структури

    Лінійно-штабна структура (рис. 2.1.4) керування має аналогічні характеристики. Вона теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, що використовується в штабних службах різних підрозділів. Завданням лінійних керівників є координація дій функціональних служб. У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби, які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Хоча вони не мають права приймати управлінські рішення, однак сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, що забезпечує підготовку якісних рішень. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штатів штабних структур.

Рис. 2.1.4. Лінійно-штабна організаційна структура управління об'єднанням підприємств

Таблиця 2.1.5  Переваги та недоліки конгломератних структур

    Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація  набуває форми, яка найкраще вирішує  конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а ще в іншому — матрична. Переваги та недоліки конгломератних структур наведено в табл. 2.1.5

    Другий  клас організаційних структур управління становить адаптивний. Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову науково-містку технологію. Адже, Починаючи з 60-тих років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалась так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основному бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичними.

    До адаптивних структур належать дивізійні, проектні, матричні, програмно-цільові та координаційні.

    Дивізійна структура управління (рис. 2.2.1) передбачає поділ об'єднання підприємств на окремі секції (дивізії), кожна з яких характеризується певним видом діяльності.

    

    Рис. 2.2.1 Дивізійна організаційна структура управління об'єднанням підприємств

    Таблиця 2.2.1   Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

    Різновидами дивізійної структури є:

    • продуктовий  тип, що передбачає створення в структурі  суб'єкта самостійних господарських підрозділів — виробничих відділень, що орієнтовані на виробництво та збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими або збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном. Даний тип організаційної структури управління має певні плюси та мінуси, що наведено в табл. 2.2.1;

    • холдинговий  тип, що передбачає фінансову залежність дивізій від центру, якому належить контрольний пакет акцій;

• територіально-регіональний тип, що передбачає відповідальність окремих  підрозділів за певні регіони  або території (рис. 2.2.2). Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління наведено в табл. 2.2.2

    Таблиця 2.2.2  Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

 

Рис. 2.2.2 Регіональний тип дивізійної структури управління об'єднанням підприємств

Таблиця 2.2.3  Переваги та недоліки дивізійних структур

    Переваги  та недоліки дивізійних структур наведено у табл. 2.2.3

    Проектний тип формується при розробці організацією проектів, які охоплюють будь-які  процеси цілеспрямованих змін у системі. Однією з форм проектного керування є створення спеціального підрозділу — проектної команди, що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту.

    Матричний тип організаційної структури (англ. Matrix stucture) - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення двох типів: лінійної та програмно-цільової (рис. 2.2.3).

    Ці  потоки ієрархічного впливу одночасно  оперують наявними ресурсами з метою  досягнення однакової загальноорганізаційної мети. У кожній управлінській ієрархії існують власна мета й орієнтири, .самостійні канали інформації і комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів.

    Відповідно  до лінійної структури (по вертикалі) будується  управління окремими сферами діяльності: виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонтам) організовується управління програмами (проектами, темами).

    Рис. 2.2.3 Матрична організаційна структура управління об'єднанням підприємств

    При матричній структурі управління всередині функціональних служб  за кожною групою працівників за закріплюються певні проекти. Створення таки проблемних груп для здійснення певних робіт і досягнення тимчасових та специфічних цілей забезпечує гнучкість і цілеспрямовану діяльність управлінського персоналу, доцільне використання знань і кваліфікації спеціалістів, що беруть участь у групі без жорсткого функціонального розподілу повноважень керівників.

    Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами яким необхідно мати добру маневрованість у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-тих років для організації робіт над великими військовими проектами у відповідних авіа - космічних компаніях "Локхід", "Авіа", але з середини 60-тих років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад у компанія з виробництва харчових продуктів).

    Для забезпечення діяльності в межах  матричної структури необхідно  провести зміни в організаційній структурі, а саме, створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

    При матричній структурі управління керівник програми працює з безпосередньо  не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути з конкретної програми. Лінійні курівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (наприклад взуттєва фабрика. Поступило замовлення на виготовлення 100 тис. пар взуття чоловічого-туфлі. Керівник фабрики віддає розпорядження своїм замісникам, які в свою чергу передають розпорядження нижчій ланці управління). Мал.4 виготовити на таку дату стільки то пар взуття.

    Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи спеціалістів над проектами можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей.

    Матричні  структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. Але як і типи бюрократичного класу організаційних структур управління виробництвом матричні структури мають недоліки. Переваги та недоліки матричних структур наведено в табл. 2.2.4.

     Таблиця 2.2.4  Переваги та недоліки матричних структур

 

     Проектування  та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

     1. Принцип єдності мети передбачає  наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

     2. Принцип первинності функцій  і вторинності структури: побудова  організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

     3. Принцип функціональної замкнутості  підрозділів апарату управ­ління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

     4. Простота організаційної структури:  чим простіше та чіткіше побу­дована  структура управління, тим легше  персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар’єрів.