Формирование программы по повышению туристско-экскурсионной привлекательности г.Суздаля

 

Реализация  данных требований позволит экспертам  судить о качестве предлагаемых программ. Важную роль здесь играет их формат и структура. Как правило, структурное  содержание многих программ имеет следующий  вид:

Введение (аннотация): часто  оно представлено в виде паспорта программы – представленных в  табличной форме основных её характеристик. Например¹⁶: наименование программы; дата принятия решения о разработке программы; заказчики программы; координатор программы; основной разработчик программы; цели и задачи программы; важнейшие целевые индикаторы и показатели программы; сроки и этапы реализации программы; объемы и источники финансирования программы; ожидаемые конечные результаты реализации программы и показатели социально-экономической эффективности.

Информационно-аналитическая  справка: связана с характеристикой  проблем, на решение которых направлена программа, а также с прогнозом развития сложившейся проблемной ситуации.

Цели (ожидаемые результаты) программы и общая стратегия  их реализации: в любом случае цели должны быть понятными и измеримыми; реалистичными и достижимыми; количественно  определёнными; ограниченными во времени, т.е. привязаны к определённому  сроку¹⁷. На основе системы целевых показателей в рамках стратегии приводятся основные направления программных мероприятий.

Конкретный план и план-график программных мер, действий, мероприятий: эта часть, как правило, занимает более половины объёма программного документа. В ней описываются  этапы реализации программы, приводится перечень её мероприятий (проектов), показываются сводные данные по расчету потребности  в ресурсном обеспечении, необходимом  для реализации программы.

Процесс разработки программных  документов распадается на ряд последовательных стадий. В этой связи в нашей  стране сформировались определённые традиции. На основе обзора специальных источников литературы¹⁸, связанных с рекомендациями по разработке целевых программ, можно сформулировать следующие основные логические этапы, шаги представленные в таблице 2.

Основные  этапы и шаги разработки целевой  программы                 Таблица 2

и их ожидаемые результаты

№ п/п	Название этапов и шагов	Ожидаемые результаты реализации этапов и шагов
1.	Подготовительный этап	Готовность разработчиков к началу работы над программой и наличие  соответствующих ресурсов
1.1.	Принятие решения о необходимости  и сроках подготовки программы	Принятие решения, его оформление и доведение до заинтересованных сторон
1.2.	Создание и запуск системы управления проектом по разработке программы	Определение и распределение ответственности  за разработку программы, планирование работы, запуск системы стимулирования, контроля, мониторинга, отчетности
		Продолжение таблицы 2
1.3.	Работа по выявлению, учету и вовлечению в работу возможных партнеров	Расширение состава разработчиков  программы и ее исполнителей
1.4.	Организация рабочих групп по   разработке программы, их обучение и обеспечение ресурсами	Готовность разработчиков к действиям
1.5.	Подготовка необходимых ресурсов и материалов, создание условий для  работы	Готовность условий и ресурсов
1.6.	Поиск дополнительных ресурсов, дополнительный инструктаж для сотрудников (в случае необходимости)	Полная готовность к работе
2.	Основной этап – этап разработки программы как документа	Готовность первого варианта программы
2.1.	Подготовка введения к программе	Аннотация, введение, паспорт к программе
2.2.	Анализ состояния и прогноз  тенденций изменения внешней  среды, значимой для проекта. Анализ состояния и прогноз тенденций  изменения сильных и слабых сторон в контексте внешних возможностей, ограничений и рисков. Анализ и	Текст информационной справки. Данные анализа  и прогноза. Выводы об условиях реализации проекта и главных влияниях среды  на проект в будущем. Выводы о сильных  и слабых сторонах в контексте  внешних возможностей
		Продолжение таблицы 2
	оценка достижений и их причин. Проблемный анализ состояния  дел.	, ограничений и рисков. Вывод о  главных достижениях  и ключевые  проблемы.
2.3.	Разработка образа желаемого будущего состояния, постановка важнейших целей  программы	Образ желаемых результатов программы, цели.
2.4	Разработка и описание стратегии   реализации целей	Стратегия - области, направления, способы, этапы и задачи перехода в новое  состояние
2.5.	Планирование (программирование) конкретных действий	Планы мероприятий с выделением действий по изменению образовательного процесса и среды; по ресурсному обеспечению  и управленческому сопровождению  программы
2.6.	Разработка и описание сводного   плана-графика действий по   реализации идей программы	Конкретный, контролируемый сводный  план-график действий
2.7.	Сборка и первичное редактирование текста программы	Готовность первого варианта программы
3.	Этап экспертизы, подведения итогов и принятия решений	Утверждение программы и принятие решения о переходе к её выполнению
		Продолжение таблицы 2
3.1.	Оценка и первичная коррекция   программы ее разработчиками	Внесение изменений и поправок в первый вариант текста
3.2.	Оценка программы экспертами (при  наличии возможности и необходимости)	Получение заключений экспертов и  корректировка программы по результатам  этих заключений
3.3.	Информирование участников работы и  вовлеченных сторон о ходе работы, организация обсуждения и утверждения  программы (при необходимости повторяется  несколько раз на разных этапах готовности программы)	Согласованное понимание целей программы  и работ, которые надо выполнить, всеми участниками работы. Принятие и утверждение программы
3.4.	Передача программы на согласование и утверждение. Представление и  защита программы. Принятие решений  по программе.	Итоговое решение о согласовании и утверждении программы и  переходе к ее выполнению, о дополнительном финансировании и поддержке программы  органами управления и т.п.

 

Правильное и качественное выполнение всех этапов и шагов создает  высокую степень вероятности  высокого качества конкретной программы  и в определенной степени гарантирует  ее эффективную реализацию.

Любая стратегическая программа, самым тесным образом связана  разработкой и реализацией различного рода проектов.

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами  является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного  уровня.

Проекты существуют с тех  пор, как существуют идеи. Строительство  египетских пирамид, создание новой  модели самолета, расширение существующего  производства – все эти задачи, значительные по масштабу, новаторству  или затратам можно считать проектами.

Проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение  отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организации¹⁹.

В этой связи характерными чертами проекта являются²⁰:

Направленность на достижение целей: проекты нацелены на получение  определенных результатов. Именно комплекс взаимосвязанных целей являются движущей силой проекта, и все  усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы  эти цели были достигнуты. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь  до наиболее детализированных целей  и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать  как преследование тщательно  выбранных целей, и что продвижение  проекта вперед связано с достижением  целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Координированное  выполнение взаимосвязанных действий: проекты состоят из многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны, в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу.

Ограниченная  протяженность во времени: проекты  выполняются в течение конечного  периода времени. Они временны. У  них есть более или менее четко  выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение  того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Иногда проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность: этот признак характеризует наличие  новизны (неповторимости) составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в  целом. Основные её источники могут  быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации, специфических  требованиях к проекту, жестких  ресурсных и/или временных ограничениях. При реализации проекта часто  приходится делать то, что никогда  раньше не делалось. И поскольку  прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать, чего можно ожидать при выполнении проекта, проект полон риска и  неопределенности. Ещё одним источником уникальности является наличие команды  проекта, состав которой, как правило, изменяется по ходу реализации проекта. Изменения в составе команды  происходят из-за: а) требуемых в отдельно взятый момент времени специальных навыков и знаний; б) наличия возможности выполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, а иногда и из других организаций.

Проекты можно классифицировать по нескольким признакам²¹:

По масштабу (стоимости  и количеству участников) проекты  бывают:

Монопроекты.

Мультипроекты.

Мегапроекты.

По видам в зависимости  от характера предметной области  проекты подразделяются на:

Технические.

Экономические.

Организационные.

Социальные.

Юридические.

Другие типы (в зависимости  от отрасли главной цели проекта).

Смешанные (сочетающие в себе несколько типов).

По длительности проекты  могут быть поделены на:

Краткосрочные (до 1 года).

Среднесрочные (от 1 года до 5 лет).

Долгосрочные (свыше 5 лет).

По сложности выделяют проекты:

Простые.

Сложные.

Очень сложные.

Управление проектами  заключается в осуществлении  и доведении проекта до логического  завершения путем организации и  управления людьми, временем, издержками и ресурсами. Оно направлено на применение знаний, способностей, инструментов и  технологий к широкому диапазону  различных действий для того, чтобы  выполнить цели проекта.

Управление проектом –  это такой подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за реализацию проекта  передаются проект-менеджеру. При этом он, как правило, обладает полномочиями нанимать специалистов со стороны или привлекать к работе над проектом других членов организации, независимо от их должностного положения.

Американская общественная организация «Институт управления проектами» (Project Management Institute (PMI)) приводит следующее определение управления проектами²²:

«Управление проектом – это  искусство руководства и координации  людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта  путем применения современных методов  и техники управления для достижения определенных в проекте результатов  по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Управление проектом –  это и наука, и искусство. Искусство, поскольку оно (управление проектом) требует навыков, такта и интуиции в управлении людьми. Наука –  потому, что необходимо глубокое знание разнообразных приемов и способов срочно направлять усилия в нужное русло, при том, что сроки и  ресурсы – ограничены, а бюджет строго определен.

Управление проектом –  интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении  обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать  между задачами проекта – часто  улучшение в одной области  может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего  понимания интегрированной природы  управления проектом опишем его через  процессы, из которых оно состоит  и их взаимосвязи.

Любой проект проходит через  определенные фазы в своем развитии. Наиболее традиционным является разбиение  проекта на четыре крупных этапа: инициация и формирование концепции  проекта, планирование (разработка), реализация и завершение.

Уровень усилий, прилагаемых  для успешного осуществления  проекта, возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно уменьшается. Изменение уровня усилий по фазам  проекта показано на рисунке 2.

Рассмотрим фазы жизненного цикла проекта подробно²³:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2- Фазы жизненного цикла проекта и уровень усилий

1.Инициация и формирование концепции проекта.

Разработка концепции  проекта, по существу подразумевает  функцию выбора проекта. Проекты  инициируются в силу возникновения  потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности  без исключения. Решения принимаются  исходя из наличия ресурсов, и в  первую очередь – финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования  других, сравнительной эффективности  проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные  проекты определяют направление  деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем  здесь является альтернативная стоимость  инвестиций.

2. Разработка и планирование проекта.

Разработка (планирование) в  том или ином виде производится в  течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается  неофициальный предварительный  план – грубое представление о  том, что потребуется выполнить  в случае реализации проекта. Решение  о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках  предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации.

К основным процессам планирования относятся²⁴:

планирование целей –  общая постановки задачи (проектное  обоснование, основные этапы и цели проекта);

декомпозиция целей –  декомпозиция этапов проекта на более  мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;

определение состава операций (работ) проекта – составление  перечня операций, из которых состоит  выполнение различных этапов проекта.

определение взаимосвязей операций – составление и документирование технологических взаимосвязей между  операциями;

оценка длительностей  или объемов работ – оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых  для завершения отдельных операций;

определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта  – определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут  быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

назначение ресурсов –  определение ресурсов, необходимых  для выполнения отдельных операций проекта;

оценка стоимостей – определение  составляющих стоимостей операций проекта  и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

составление расписания выполнения работ – определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей  операций и распределения во времени  потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений  и взаимосвязей;

оценка бюджета – приложение оценок стоимости к отдельным  компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

разработка плана исполнения проекта – интеграция результатов  остальных подпроцессов для составления  полного документа.

определение критериев успеха – разработка критериев оценки исполнения проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется  ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании  которых сильно зависит от природы  конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

планирование качества –  определение того, какие стандарты  качества использовать в проекте, и  того, как эти стандарты достичь;

планирование организации  – определение, документирование и  назначение ролей, ответственности  и взаимоотношений отчетности в  организации;

назначение персонала  – назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

планирование взаимодействия – определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых  для участников проекта,

идентификация риска –  определение и документирование событий риска, которые могут  повлиять на проект;