Факторы формирования конкурентоспособности

    Общие стратегии по Портеру.

    Под общими стратегиями Портер имеет  в виду стратегии, обладающие универсальной  применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге "Стратегия конкуренции" М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не "потерять своего лица". Для этого имеются три базовые стратегии: 
1) лидерство в снижении издержек; 
2) дифференциация; 
3) фокусирование (особое внимание).

    Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное. Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке. 
       Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по "кривой опыта". Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками. 
       Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них. 
       Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции. 
Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. 
      Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп. 
По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.Фирмы, застревающие на полпути. Приведенный ниже отрывок взят из "Стратегии конкуренции" М. Портера. 
"Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути", оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы. 
      Фирме, застрявшей "на полпути", почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей "на полпути", вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства и системы стимулирования. Фирме, застрявшей "на полпути", следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж". 
                         Риск, связанный с лидерством в снижении издержек. 
      Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах. 
Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты: 
1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау; 
2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые . достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование; 
3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек; 
4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

     
 
                               Риск, связанный с дифференциацией. 
Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них: 
1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям; 
2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности; 
3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости. 
      Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария. 
      Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма "Кавасаки" и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как "Харли Дэвидсон" и "Трайумф", существенно снизив цены. 
                                               Риск фокусирования. 
      Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности: 
1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования; 
2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться; 
3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании. 
      Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером. 

    3.3  Определение стратегии фирмы

    Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

    - уяснение  текущей стратегии;

    - проведение  анализа портфеля бизнесов;

    - выбор  стратегии фирмы и оценка выбранной  стратегии.

    Уяснение  текущей стратегии.

    Уяснение  текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения  по поводу будущего, не имея четкого  представления по поводу того, в  каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом.Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

    Внешние факторы:

    - размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

    - общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

    - структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

    - возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

    - отношение к внешним угрозам.

    Внутренние  факторы:

    - цели фирмы;

    - критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

    - отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

    - уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

    - стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

    Анализ  портфеля бизнесов (продукции).

    Анализ  портфеля бизнесов представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

    Можно с полной уверенностью сказать, что  анализ портфеля бизнесов является основой  стратегического планирования. В  то же время необходимо помнить, что  анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического  управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

    Выбор стратегии фирмы.

    Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

    Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

    Состояние отрасли и позиция фирмы в  отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

    Слабые  фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые  могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они  должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

    Оценка  выбранной стратегии.

    Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при  выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

    Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

    Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

    Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

    - реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

    - к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

    - оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение.

    В результате проделанной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

    Деятельность  любого предприятия находится под  воздействием как факторов, которые возникают при замкнутом контакте субъекта экономики и управленческой задачи, так и факторов, возникающих при открытом взаимодействии предприятия с внешней средой при решении той же задачи. Вся совркупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние. Внутренние факторы - объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К внутренним факторам можно отнести: 1) потенциал маркетинговых служб; 2) научно-технический потенциал; 3) производственно-технологический потенциал; 4) финансово-экономический потенциал; 5) кадровый потенциал (структуру, профессионально-квалифицированный состав); и т.д. Внешние факторы: социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

    Стратегический  Потенциал (СП) организации – это  соответствие и достаточность ресурсов и компетенций организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию.