Факторы формирования конкурентоспособности

  Альтернативный  подход, устраняющий часть недостатков  матрицы БКГ, был предложен компанией  McKensey and Company для анализа портфеля компании General Electric.

  Модель  McKensey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность фирмы с помощью матрицы 3х3. Вместо единственного показателя привлекательности рынка - темпов его роста - используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики. Например, на рисунке 3 рассматриваются девять факторов. Проводящий анализ менеджер выбирает из приведенного списка наиболее подходящие, определяет степень их важности, рассматривает их влияние на деятельность стратегических подразделений и выводит суммарную оценку. Аналогично поступают и с показателем конкурентоспособности.

  Применение  такой матрицы помогает менеджеру  наилучшим образом реализовать возможности его компании в текущей рыночной ситуации. Предполагается, что фирма должна осуществлять инвестиции и стремиться к росту в тех сферах бизнеса, где она имеет сильные позиции, а рынок создает для нее наиболее привлекательные возможности (см. на рис. 3  квадранты 1, 2 и 3). Компания Shell Chemicals, использующая сходную модель, которую она называет "матрицей выбора направлений", дает следующие стратегические рекомендации для каждого из девяти квадрантов.

1. Позиция лидера является наилучшей, так как в этом случае подразделение (товар, бизнес) имеет устойчивое положение на весьма привлекательном рынке. Цель стратегии - расширение и укрепление достигнутых позиций.
2. Растущему лидеру необходимы дополнительные инвестиции, позволяющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением рынка. Обычно продукция является прибыльной, а расширение рынка происходит независимо от действий компании.

Рисунок 3 - Комбинированная портфельная модель McKensey

3. Приложение дополнительных усилий. Со временем уязвимость позиций подразделения может возрасти. Необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях с целью повышения конкурентоспособности.
4. Генерация денежных средств. Эти направления бизнеса должны обеспечивать поступление доходов и не требовать инвестиций.
5. Осторожное развитие. При инвестировании следует проявлять осторожность, так как фирма не имеет прочных позиций на не слишком привлекательном рынке.
6. "Все или ничего". Такого рода подразделения должны быть разделены на две части, одна из которых получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.
7. Постепенное удаление. Перспективы получения прибылей представляются крайне незначительными, поэтому стратегия состоит в постепенном переключении ресурсов на другие направления.
8. Удаление. Продолжение этого бизнеса означает бесполезную растрату ресурсов, поэтому следует как можно быстрее избавиться от еще ликвидных активов.

  Корпоративная, или портфельная, стратегия –  это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.Одна из целей корпоративной стратегии – выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.

  Корпоративная стратегия включает:

   - распределение  ресурсов между хозяйственными  подразделениями на основе портфельного анализа;

   - решения  о диверсификации производства  с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

   - изменение  структуры предприятия;

   - решения  о слиянии, приобретении, вхождении  в те или иные интеграционные сьтруктуры [1, с.48]

     Корпоративная стратегия - это принятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес компании, где он будет осуществляться и как компания добьется поставленных целей. Стратегия позволяет прояснить миссию, установить четкие долгосрочные цели компании и сформулировать понятные планы, направленные на их достижение. Основные вопросы, которые задаются относительно корпоративной стратегии:

• Каковы наши сильные стороны и слабые стороны, и какие внешние возможности и опасности прогнозируются в планируемом будущем? (SWOT-анализ)
• Как мы оказались здесь? (анализ нашего состояния)
• Какой мы видим свою компанию в будущем? Кто мы и кем хотим стать? (наше видение)
• Для чего мы существуем на рынке и что мы делаем? (наша миссия)
• Что дает нам преимущество перед конкурентами? (наши конкурентные преимущества)
• Чего мы должны достичь для обеспечения нашего видения и миссии и что необходимо для этого сделать? (наши стратегические приоритеты и цели)
• Что мы должны делать в своих функциональных областях, чтобы достичь поставленных стратегических целей? (наши функциональные стратегии)
• Что определяет успех и без чего его не будет? (наши критерии успеха)
• Что характеризует качество наших продуктов, услуг, работ и какие показатели его определяют? (наши факторы качества)
• Что конкретно мы будем делать, кто ответственный, какие сроки и как реализовать принятые решения? (наша программа действий)
• Какие расходы и доходы предполагаются при выполнении намеченного плана действий? (наш бюджет)Какие расходы и доходы предполагаются при выполнении намеченного плана действий? (наш бюджет).

 
 
 
 

    3  Разработка видения, миссии, целей, общей и деловой стратегии фирмы.

    3.1 Разработка видения, миссии, целей организации.

    Основные  вопросы относительно стратегии  компании, который задает себе менеджмент, звучит так: "Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?". Ответы на них определят курс, который должна взять компания и помогут выработать ее особую индивидуальность.

    Для того чтобы четко и обоснованно  ответить на него, менеджеры должны ясно представить себе характер деятельности своей компании на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные ее потребности на 5-10 лет вперед.

    Именно  то, что видится менеджменту относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением.

    Стратегическое  видение – это перспективный  взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция  того, что организация пытается сделать и чего достичь, это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния акционеров и менеджмента компании.

    Видение, как правило, представляет собой  мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей, а также позволяет установить желаемую “высоту планки” для  данного бизнеса.

    Основные правило - видение должно быть тщательно продуманным и максимально кратким, а также понятным для всех.

    То, что компания собирается делать, чем  она хочет стать, в общем смысле является ее предназначением (миссией).

    Корпоративная миссия отвечает на вопросы "В чем  заключается деятельность и что отличает Вашу компанию от других компаний?", т.е. что мы предлагаем клиентам, подрядчикам, поставщикам, партнерам и т.д.

    Корпоративная миссия как система взглядов на положение  и роль компании на рынке и на перспективы ее развития должна иметь форму открытого обращения ко всем заинтересованным внешним и внутренним группам. Заявление о миссии должно выполнять следующие функции:

• вдохновлять персонал и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач;
• повышать мотивацию сотрудников, стимулируя их к достижению общекорпоративных целей;
• формировать у сотрудников компании чувство причастности к общим целям;
• давать ясное представление о сферах действия компании, направлениях развития, рынках, технологиях, клиентах и т.п.;
• определять, какими специальными знаниями, технологиями и навыками мы должны обладать, чтобы предложить лучшие технологии и услуги;
• определять основные принципы работы компании, характеризующие отношения с сотрудниками, клиентами, компаниями холдинга, партнерами.

    "Если  вы хотите добиться хороших  результатов, поставьте хорошие  цели".

    Цели  организации определяют, чего должна достичь компания для обеспечения своего видения и миссии и что необходимо для этого сделать.

    Определение целей организации помогает перейти  от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха.

    Цели  организации заключают в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет компанию быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех своих возможностей.

    Цели  организации должны определяться по основным ключевым областям компании, что даст возможность не допустить перекоса и обеспечит сбалансированное развитие компании. Кроме того, цели должны быть как требовательными, так и достижимыми.

    Существуют  два типа целей организации - финансовые и стратегические, которые, в свою очередь, могут быть краткосрочными и долгосрочными.

    Краткосрочные направлены на немедленное получение  желаемых результатов, долгосрочные заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение компании и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе.

    Как правило, когда предстоит сделать  выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели, так как менеджмент не должен ставить под удар будущее компании ради сегодняшнего благополучия.

    Стратегические  цели направлены на усиление позиций  компании на рынке и ее конкурентных позиций, на обеспечение темпов роста, более высоких, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг, по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы, на проникновение на зарубежные рынки, на использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста.

    Достижение  стратегических целей не менее важно, чем достижение финансовых показателей.

    Исходя  из целей организации каждое подразделение  фирмы должно определить собственные цели. Когда общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы.

    Компания  должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, помогая тем самым компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

    Основные  правила:

• цели должны быть измеримыми, реалистичными и содержащими вызов;
• цели должны быть подкреплены функциональными стратегиями и планом действий;
• цели должны быть обсуждены в функциональных подразделениях;
• по каждой цели должны быть определены ответственные, сроки и бюджет.

    3.2  Общая и деловая стратегия фирмы.

    Деловые стратегии побеждают, если их основой  является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами  выше, чем у конкурентов, и она  в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

    Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства  по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы.

    Цель  деловой (коммуникативной) стратегии  состоит том, чтобы добиться долговременных деловых преимуществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса. 
Процесс разработки такой стратегии включает в себя : 
1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы. 
2. Квалификацию субъектов коммуникативного процесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников. 
3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными положениями. 
4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям. 
5. Формулировано основной и резервных (дополнительных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей. 
6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми вышеназванными пунктами.