Факторы формирования конкурентоспособности

возможностей  внутреннего потенциала и стратегии  внешнеэкономического развития страны . Таким образом, несмотря на различия в подходах в определении конкурентоспособности, современное ее понимание связано с усилением взаимозависимости национальных экономик в условиях углубления процессов глобализации. В рамках задачи формирования конкурентоспособности это понятие может быть определено как способность создавать условия для устойчивого развития национальной экономики.

    Для оценки факторов формирования конкурентоспособности  страны в целом и возможности воздействия национальных органов власти на ее составляющие целесообразно использовать модель «национального ромба», предложенную М. Портером.

    Роль  страны в создании конкурентных преимуществ  фирм можно исследовать по четырем взаимосвязанным направлениям (детерминантам), образующим «национальный ромб»: параметры факторов (природные ресурсы, квалифицированные кадры, капитал, инфраструктура и др.); условия спроса (уровень дохода, эластичность спроса, требовательность покупателей к качеству товара и услуг и др.); родственные и поддерживающие отрасли (обеспечивают фирму необходимыми ресурсами, комплектующими, информацией, банковскими, страховыми и другими услугами); стратегии фирм, их структура и соперничество (создают конкурентную среду и развивают конкурентные преимущества). В свою очередь каждый из детерминантов анализируется по составляющим, степени их воздействия на конкурентное преимущество региона, а также необходимости их развития. Развитие конкурентоспособности страны (по М.

    Портеру осуществляется по следующим четырем  стадиям (уровням): конкуренция на основе факторов производства – конкуренция на основе инвестиций – конкуренция на основе нововведений – конкуренция на основе богатства. Первые три стадии обеспечивают экономический рост, последняя обусловливает застой и спад.

    Конкурентное  преимущество страны обеспечивается :

    – на первой стадии – благодаря факторам производства: природным ресурсам, благоприятным условиям для производства товаров, квалифицированной рабочей силе (обеспечивается одним детерминантом);

    – на второй стадии – на основе агрессивного инвестирования (в основном национальных фирм) в образование, технологии, лицензии (обеспечивается тремя детерминантами);

    – на третей стадии – за счет создания новых видов продукции, производственных процессов, организационных решений и других инноваций путем действия всех составляющих «ромба»;

    – на четвертой стадии – за счет уже  созданного богатства и опирается на все детерминанты, которые используются не полностью[17,с.183].

    Согласно  приведенной выше классификации  факторов конкурентоспособности страны они делятся на следующие группы: внешние, в зависимости от степени влияния на конкурентное положение страны, на субъективные, регулируемые, постоянные; внутренние, в зависимости от функциональной направленности, на макроэкономические, институциональные, микроэкономические, ресурсные, социокультурные. Такая градация позволяет наиболее комплексно и системно подойти к разработке направлений и мер государственного регулирования процесса конкурентоспособности, сформировать стратегические ориентиры, учитывающие разноплановые аспекты страновой конкурентоспособности. Конкурентоспособность страны обеспечивается за счет перечисленных групп факторов только при условии роста их производительности, включающей несколько компонентов: производительность базовых ресурсов (природных);

производительность  индустриальных факторов (труд, капитал); производительность постиндустриальных факторов (информация, инновации, знания). Опыт формирования и реализации концепции конкурентоспособности наиболее конкурентных стран показал, что конкурентоспособность экономической системы основывается на повышении ее эффективности посредством применения передовых технологий в условиях эффективного взаимодействия государства и бизнеса. Ключевым конкурентным преимуществом наиболее передовых стран выступают человеческие ресурсы и инвестиции, направленные на его активизацию. Общим в государственном вмешательстве для развитых стран является то, что в целях повышения конкурентоспособности своих экономик они стимулируют внешнеэкономические отношения, обеспечивающие «оптимальную» структуру внешней торговли: экспорт представлен более технологичной продукцией, чем импорт; и обратную структуру в части движения капиталов: за рубеж выводятся низкотехнологичные производства, повышая внутри страны продуктивность производства.

    Таким образом, конкурентоспособность отдельной  фирмы (предприятия), с одной стороны, зависит от конкурентоспособности национальной экономики в целом, а с другой стороны определяет ее конкурентоспособность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2  Выбор стратегии на основе матричного анализа: матрицы БКГ и Макинзи. Управление корпоративным портфелем.

  2.1 Оценка текущей стратегии с помощью матричного анализа

      Задача разработки и реализации планов по улучшению привлекательности и конкурентной силы каждой составляющей портфеля деловой активности компании является центральной по во всей концепции стратегического управления на уровне корпорации. Таким образом, перед разработчиками стратегии встают три основных вопроса:

1. Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором работает компания?
2. Как будет выглядеть компания через несколько лет, придерживаясь существующих направлений своей деятельности?
3. Если ответы на два предыдущих вопроса не были удовлетворительными, что тогда должна делать компания для того чтобы свернуть некоторые виды деятельности, укрепив при этом свои позиции в оставшихся сферах, и освоить новые с целью оптимизации существующего "портфеля деловой активности"?

  Одним из наиболее распространенных методов  оценки качества видов деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля - двухмерная модель, сравнивающая стратегического положение каждого вида деятельности (бизнеса) компании.

  Матрица может быть построена на основе любой  пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто - матрица "рост/доля рынка", разработанная Boston Consulting Group, матрица "развитие товара/развитие рынка", матрица "привлекательность отрасли/положение в конкуренции", созданная компанией General Electric совместно с McKensey.

  2.2 Матрица рост/доля рынка. Метод Boston Consulting Group.

  Первая, наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ). Рисунок 2 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственного подразделение представлено в виде круга, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

  Относительной долей рынка считается отношение  доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес В имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0 и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше 1,0.

  Уяснив  сущность матрицы БКГ, рассмотрим характеристики каждого квадранта. Матрица предлагает следующую классификацию компаний: "звезды", "дойные коровы", "дикие  кошки", "собаки" и предполагает соответствующие стратегии. "Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с приходом зрелости превратятся в "дойных коров", а затем в "собак".

  "Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

  "Дойная  корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей" рекламе и новым ценовым скидкам.

  "Дикая  кошка" или "Темная лошадка" (их также называют "вопросительные знаки" или "трудные дети") имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства.

  К "собакам" относят компании с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим компаниям не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

  Рисунок 2 - Матрица БКГ «рост/доля рынка» хозяйственного портфеля компании.

  Преимущества  и недостатки матрицы «рост/доля»

  К явным  преимуществам относится то, что  матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Также матрица БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации.

  Тем не менее данная матрица имеет и свои слабые стороны.

1. Разделение хозяйственных подразделений на четыре группы являет довольно упрощенным подходом. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются "собаками" или "трудными детьми", а лидеры, обладающие максимально долей рынка, никогда не были "звездами" с точки зрения прибыльности.
2. Темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного бизнеса. Воздействие таких факторов, как низкие ввозные пошлины, интенсивные потоки инвестиций и покупатели, лояльные к определенной марке товара, приводит к тому, что даже быстро растущие рынки превращаются в перенасыщенные, ориентированные на невысокие цены, и прибыль подразделения резко сокращается.
3. Показатель доли рынка неадекватно отражает относительную конкурентоспособность подразделения (товара, направления бизнеса), так как относительные издержки в значительной степени определяются эффективностью использования внутренних возможностей подразделения и пр. Помимо этого на цену и получаемую прибыль влияют позиционирование товара, результаты маркетинговых исследований, каналы распределения и преимущества торговой марки.
4. Неочевидность результатов. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса "дойной коровы", и не все "собаки" подлежат ликвидации.
5. Данная модель предполагает, что хозяйственные подразделения компании полностью автономны. Однако, если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, ликвидация "собаки" приведет к ослаблению позиций "звезды". В условиях обостряющейся конкуренции изъятие доходов у "трудного ребенка" позволит конкуренту "поправить" свое финансовое положение и атаковать оперирующую на другом рынке "звезду" компании.

  2.3  Матрица "привлекательность отрасли/позиция в конкуренции"