Европейский и американский менеджмент

Руководители японских предприятий  осуществляли свои задачи, сначала  применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с  помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески  применить предвоенный опыт к  новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким  образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд  концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и  процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и  пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего  как члена группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность  части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты  человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно  было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи  считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых  эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в  Японии сегодня характеризуется  возрастанием свободы выбора концепций  для создания оптимальных систем, однако при  этом традиционные  методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: 

«Тот, кто является руководителем  организации, должен прежде всего сделать  свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно  понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать  планы по достижению поставленных задач  таким образом, чтобы его подчиненные  работали с сознанием  собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым  идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.  

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений  в японской стратегии управления и стиле руководства, а также  для  структурной перестройки отдельных предприятий и  экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей  компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для  исследования новых управленческих решений. В одним из первых   трудов этой лаборатории  господин  Мацусита отмечает:  

«Каждая компания, вне зависимости  от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное  призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать  ее идеалы. И если его подчиненные  осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:

«Действия управляющего в  современной корпорации выходят  далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с  практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством  использования производственного  потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях  повышения благосостояния всего  общества. Несомненно, что ответственность  управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему  управления в направлении поставленных целей».

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой  жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу  современной управленческой мысли  Японии, необходимо коснуться некоторых  черт  традиционной культуры этой страны.

Выводы: по окончании 2-ой главы мы познакомились с моделями менеджмента – американской европейской  японской и российской, пронаблюдали предпосылки их возникновения и ознакомились с характерными чертами каждой из них.

глава iii. сравнительная характеристика моделей менеджмента

§1. МЕНЕДЖЕРЫ В  СРАВНЕНИИ МОДЕЛЕЙ ЕВРОПЕЙСКОГО И АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Потребности менеджеров

Они также оказывают влияние  на эффективность деятельности организации. Правда, в отличие от ценностей, их воздействие не прямое, а опосредованное – через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация  не в состоянии соответствовать  потребностям менеджера, у него возникает  ощущение неудовлетворенности. ( См. приложение 4)

Анализ таблицы показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и варьируется от страны к стране.

Значительную роль играет также степень удовлетворения потребностей. И в этом отношении существуют известные различия между представителями  моделей менеджмента. Различия в  интенсивности потребностей оказывают  влияние на формирование стиля руководства.

Отношение ко времени

Фундаментальное значение для  менеджмента имеет понимание  такой категории как время. Для  значительной части западных культур  характерно монохроническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальность, составление и выдерживание расписания, четкая координация производственных процессов, вообще повышенное внимание к управлению временем (time management). Следствием этого является меньшее значение планирования, более частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такое восприятие мира и поведение влечет необходимость создания относительно более мелких организаций и введение централизованного контроля.

Отношение к риску

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и неопределенности, поэтому  чувствительность к риску весьма существенна для поведения руководителя. Исследования Басса и Бургера  показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (см. табл.2), причем следует различать  учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать  в принципе, которая может быть существенно выше.

По крайней мере, в культурах  с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам  дополнительные шансы на лидерство, т. к. они более уверенны в себе и настойчивы, чем другие члены  группы. Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кроме влияния  индивида на группу, существенна также  адекватность решения условиям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был  подчеркнут Фармером и Ричменом, выделившими  рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений. ( См. приложение 5)

Выделение этого аспекта  подчеркивает значимость научного подхода  к принятию решения, т. к. эффективность  рационального принятия решений  зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в т. ч. по вопросам стратегического характера, и умения применять научные методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может  быть расширено благодаря улучшению  специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и  принятия решений. Соответственно, в  странах, где принятие решений в  условиях риска рационально или  рациональные методы используются в  сравнительно узких рамках, уровень  менеджмента, по мнению Ричмена и  Фармера, будет ниже.

Карьерный путь в  менеджменте

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних  странах бизнес элиту составляют аристократы-помещики, в других –  выходцы из среднего класса. Во Франции  менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы  – норма для топ-менеджеров, а  в Великобритании этому не придают  особого значения. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента  из людей, имеющих юридическое или  экономическое образование.

Понятно, что различие в  происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться  на стиле руководства. В ориентированном  на результат англосаксонском менеджменте  не возможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а  австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет  старших, на что опираются их индийские  коллеги.

Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера – создание сети межличностных взаимоотношений. Исследователи обратили внимание, что  способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных  отношений, интеллектуальные способности  и трудовые навыки имеют тенденцию  варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми  потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно  воспринимается самими менеджерами.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных  с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных  отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с  коллегами.

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера  быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчиненных и воспринимать сигналы  обратной связи. Фактическая осведомленность  – это реальная степень понимания  себя и других. Фактор "следования правилам" отражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других – фактор, измеряющий степень зависимости менеджера  от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показывает, в какой степени  менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность  лично с себя на группу. Забота о  межличностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться  в своей деятельности, в первую очередь, на людей. Последний фактор – поддержание плодотворных горизонтальных рабочих связей с коллегами –  связан со способностью менеджеров к  горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшее различие имеется  по фактору "желательная осведомленность". Максимальное внимание к пониманию  других людей уделяют менеджеры  с Пиренейского полуострова. Это  не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому  достоинству в испанской и  португальской культурах. В немецкой культуре большее значение уделяется  трудовой этике. В Австрии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

§2. МЕНЕДЖЕРЫ В СРАВНЕНИИ МОДЕЛЕЙ ЯПОНСКОГО И АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

На основе изученных материалов, мы соотнесли основные характеристики японской и американской модели управления и представили их в одной таблице. (См приложение 6)

По нашему мнению, определение путей использования японского и американского опыта в целях совершенствования работы отечественных предприятий невозможно без сопоставительного анализа достоинств и недостатков обеих моделей. Поэтому проведем такой сравнительный анализ, подытоживая его оценкой выраженности того или иного подхода в российской практике.

1. В японской фирме  имеет место более низкая степень  специализации, по сравнению с  американской. Американская фирма  стремится к эффективности путем  высокой специализации и жесткого  разграничения обязанностей, в то  время как японская фирма акцентирует  внимание на способности групп  рабочих самостоятельно решать  локальные проблемы. Для России  наиболее характерен американский  принцип в данном вопросе.