Диагностика корпоративной культуры ООО «Стройцентр»

 

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии, поскольку она находится  на вершине пирамиды организационного программирования. Именно благодаря  миссии через построение дерева целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом положение о функциональных обязанностях, должностную инструкцию и описание должности.

Развитые компании убедились в  невозможности добиться высоких  показателей только за счет ценовой  конкуренции и все чаше выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смешению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в миссии как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации. Кроме того, через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения - основа управления персоналом. Стратегия управления персоналом реализуется как через менеджмент ресурсов - формирование необходимого кадрового потенциала, так и через менеджмент организации - мотивация персонала.

 

Внешняя адаптация

Для удержания стабильной позиции на рынке услуг в строительстве и отделке помещений, «Стройцентр» должен иметь определенное видение, которое бы разделяли как руководство, так и сотрудники.

 

Видение будущего. Через три года мы видим наш бизнес разделенным на две организации в Ангарске и Иркутске, численностью не более 150-180 человек каждая. Исходя из того, что сегменты рынка, на которых мы работаем, имеют серьезные отличия в подходе к организации работ, каждая будет делиться на два отдела: отдел по работе с промышленными предприятиями и юридическими лицами (ремонт офисов, магазинов) и отдел по работе с физическими лицами (комплексный ремонт квартир и коттеджей). Основным отличием от конкурентов, мы планируем, будут самые минимальные сроки ремонтов с высоким качеством. Сокращение сроков производства работ планируем осуществить за счет таких мероприятий, как привлечение на неквалифицированные работы китайцев (рабочий день которых в 2 раза больше чем у местных работников), полная автоматизация всех процессов, на сколько это возможно и привлечение на должность начальника отдела снабжения опытного логистика, с целью отлаживания процесса доставки строительного материала и инвентаря к месту производства работ «точно-вовремя». (Сведение к минимуму простоев на объектах из-за отсутствия материала).

 

Миссия: Мы призваны создавать для людей комфорт в их жизни: дома, на работе, в магазине. Занимаясь дизайном и отделкой помещений, наша фирма делает жизнь людей лучше  и красивее.

 

Стратегия: Сервисная – клиент должен быть всегда доволен.

 

Цели: превысить ожидание клиента в качестве обслуживания. На первом месте – качество воспринимаемое покупателем. Однако при этом строго соблюдать качество строительных работ.

• Внешний вид офиса, атмосферы в офисе, внешний вид сотрудников офиса должны отражать главную цель фирмы, а именно клиент должен почувствовать к себе внимание, увидеть желание работников фирмы помочь ему в решении его проблемы.
• Каждый работник фирмы должен знать и помнить, что качество предоставленных работ – есть ожидаемое качество клиента. Однако важны и корректировки пожеланий клиента, при этом надо убедить его своими профессиональными знаниями, не унижая его и не показывая, что он ничего не понимает в строительстве.

 

Клиенты организации

Клиенты ООО «Стройцентр» подразделяются на крупные промышленные предприятия, средние и мелкие компании и физические лица с высоким уровнем дохода.

Ключевыми корпоративными клиентами являются:

• Ангарский электролизохимический комбинат (АЭХК);
• Вудмастер;
• Ангарская городская администрация;
• ОАО «Каравай»;
• ЗАО «Мясокомбинат»;
• ОАО «Ангарскцемент»;
• Невская косметика.

 

 

 Партнеры организации  (поставщики строительных материалов):

 

• Стройарсенал поставляет отделочные материалы: обои, декоративные краски, линолеум, ламинанты, керамические краски. Выбор этого поставщика основывается на низких ценах и качестве услуг – поставка материала без задержек; 

 

• Электоромаркет поставляет гипсокартон и его комплектующие. Этот поставщик предоставляет  ООО «Стройцентр» хорошие скидки на продукцию;

 

• Капитель является поставщиком лакокрасочных изделий и сухих смесей;

 

• ЧП Выборова является поставщиком крепежных материалов (саморезы,     шурупы и дюбеля).

 

Внутренняя  интеграция

Вторая категория факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры - это внутренняя интеграция: как  работающие в организации сотрудники решают свои ежедневные, связанные  с работой, проблемы.

Факторы внутренней интеграции:

• Специфика деятельности, технологии отличия от других;
• Какими качествами должны обладать сотрудники (чем они отличаются от других, как мы понимаем, что это наши сотрудники);
• Перспективы роста в организации;
• Набор правил и социальные отношения в организации;
• Язык общения;
• Критерии и правила распределения статуса и власти;
• Правила неформальных отношений.

Внутренняя среда, в которой  работают менеджеры, включает в себя корпоративную культуру, организационную  структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является лояльность персонала.

Лояльность (от франц. или англ. loyal - верный) - благожелательное, эмоционально окрашенное отношение к чему-либо/кому-либо, желание быть полезным, делать как можно больше хорошего.

Мейер и Аллен  разработали трехкомпонентную модель преданности компании, в основу которой положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности.

 

1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы;
2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации;
3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

 

 

Преданность организации также  можно расценить как  понимание ценностей компании. Для оценки уровня лояльности был использована анкета «Профиль лояльности» (приложение 1). Полученные результаты позволяют сделать вывод, что сотрудники достаточно преданы организации (см. граф.1, таб.1).

 

 

График 1

 

 

В целом, лояльность может быть оценена как средняя, следует отметить также, что по ряду показателей присутствует полное совпадение с идеальным профилем.

Все сотрудники не согласны с утверждением, что 

• решение, начать работать в этой организации, было безусловной ошибкой с их стороны
• не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании

 

 

 

	ИДЕАЛЬНЫЙ				ОБЩИИЙ РЕЗУЛЬТАТ				ИТР
	Полностью согласен	Частично  согласен	Не  согласен		Полностью согласен	Частично  согласен	Не  согласен		Полностью согласен	Частично  согласен	Не  согласен
Я готов  приложить усилия, даже превышающие  общепринятые ожидания, чтобы моя  компания преуспевала	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я всегда говорю своим друзьям, что работаю  в великолепной компании	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я не испытываю никакой лояльности (преданности, верности, желание делать как можно больше хорошего) по отношению к этой компании	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я соглашусь  практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я с  гордостью заявляю другим, что  являюсь часть. Этой организации	1	2	3		1	2	3		1	2	3
С таким  же успехом я работал бы в любой  другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Моя организация действительно вдохновляет  меня работать как можно лучше	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Не  имеет смысла надолго задерживаться  в этой компании	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Мне действительно небезразлична судьба организации	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Решение начать работать в этой организации  было безусловной ошибкой с моей стороны	1	2	3		1	2	3		1	2	3

Таблица 1 

Анализ ожиданий сотрудников

Картина, выявляемая при анализе ожиданий сотрудников (приложение 2), показывает насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре. Согласно теории ожиданий, человек  строит свое поведение в соответствии с тем,  что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Если человек не чувствует прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, согласно теории мотивации, мотивация к эффективному труду будет ослабевать.

Таблица 2

Ожидания рабочих

Что Вы ожидаете от Вашей организации
Группы  ожиданий	Примеры	Кол-во
Зарплата	много денег, достойная  оплата, увеличение зарплаты, чтобы организация оплачивала 70%	29
Работа	непрерывная работа, наличие объектов, побольше выгодных заказов	11
Стабильность	стабильного роста  доходов, стабильности во всем	4
Материалы	регулярная  доставка, снабжение	3
Другое	путевки в детские  лагеря	2
	спецовки	2
	уважительное отношение	2
	справедливость	2
Как Вы думаете, что ожидает от Вас  Ваша организация
Качество	высокое качество работ, качество сделанных работ	17
Дисциплина	соблюдение  норм дисциплины, дисциплинированность	6
Производительность	высокая производительность, темпы строительства, объемы работ	5
Профессионализм	профессионализм, профессиональный подход	5
Исполнительность	исполнительность, четкое выполнение работ	2
Другое	мастерство	1
	надежность	1
	лояльность	1
Что Вы ожидаете от членов Вашей организации
Отношения	сплоченность, взаимопонимание, дружелюбность, уважение	7
Развитие	повышение профессионального мастерства, рост	4
Другое	профессионализм	4
	качество	2
	дисциплина	2
	честность	1
	рационализм	1
Как Вы думаете, что ожидают от Вас  члены Вашей организации
Отношения	уважение, понимание, неконфликтность, терпимость	8
Профессионализм		3
Дисциплина		2
Ответственность		2
Качество		2
Что Вы ожидаете от руководства
Отношения	понимание, справедливость, забота, уважение	8
Зарплата	повышение оплаты, регулярность в заработной плате	9
Организация работы	объемы, умение точно поставить задачу, правильная расстановка работы, стремление улучшить условия труда	8
Другое	мобильность	1
	компетентность	1
Как Вы думаете, что ожидает от Вас  руководство
Качество	качественное выполнение работ, добросовестность	15
Дисциплина	дисциплина	4
Исполнительность	четкое выполнение своих обязанностей, исполнительность	4
Другое	профессионализм	3
	лояльность	2
	стремление  к сотрудничеству	1