Деловые качества руководителя. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

       Элементами  управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и  процедуры управления.

       Объект  управления — элемент, на который  направлено управление. В данном случае это отдельные работники или  коллективы.

       Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно  осуществляющий разработку и реализацию решений.

       Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и  количественные взаимосвязи.

       Методы  управления — это способы воздействия  на объект управления (в данном случае на персонал).

       Процедуры управления — определенные, формально  узаконенные приемы воздействия  субъекта на объект управления, или  наоборот.

       Методы  и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

       Совокупность  процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

       Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому  она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно  отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы  управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней  среды. Поэтому она является открытой системой.

       В системе управления персоналом можно  выделить две подсистемы: тактическую  и стратегическую.

       Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение  квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и  планирование потребностей в персонале  в рамках года, на основе анализа  его состояния.

       Стратегическая  подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

       Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы  управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных  межличностных отношениях. Только в  идеальном случае эти системы  совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению  этих систем. Это одна из задач, стоящих  перед управляющим персоналом. 
 
 
 

     Основные  темы контрольной  работы:

     1. Система служебно-профессионального продвижения.  
          Служебно–профессиональное продвижение – это серия поступательных  перемещений  по  различным  должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.  
Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.  
        Вообще, понятия «служебно – профессиональное продвижение» и «карьера» – это очень близкие понятия, но между ними существует определенная разница. Служебно – профессиональное продвижение – это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.  
        Термин «служебно – профессиональное продвижение» является наиболее привычным для России, поскольку второй термин в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени использовался мало. совпадение намеченного пути служебно – профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.  
        Система служебно – профессионального продвижения – это совокупность средств и  методов  должностного  продвижения персонала, применяемых в различных организациях.  
        В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения:  
1)  продвижение специалиста;  
2)  продвижение руководителя.  
Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления: 
а) продвижение функциональных руководителей;  
б) продвижение линейных руководителей.  
        Система продвижения линейных руководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов:

     Этапы системы служебно – профессионального  
        продвижения линейных руководителей в организации 

     Первый  этап 

     Работа  со студентами старших курсов базовых  институтов   

     Второй этап  
Работа с молодыми специалистами

     Третий  этап  
Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А)

     Четвертый этап  
Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В)

     Пятый этап  
Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С)     
         
Кратко охарактеризуем каждый из этапов. 
        Первый этап – это работа со студентами старших курсов  базовых  институтов  или  направление  на  практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных,  склонных  к  руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты,  не  проходившие  практику  в  данной  организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.  
        Второй  этап –  это  работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается  первый  отбор  специалистов  для  зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно – профессионального  продвижения  фиксируется  в  его  личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.  
        Третий этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным  руководителям  нижнего  звена  (мастера,  начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода  (2 – 3 года) с  данной группой проводится конкретная  целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности  каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.  
        Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные  производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.  
        Пятый этап – это работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во – вторых, он должен  иметь  опыт  работы  в  основных  функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение  сотрудника  из  одного  подразделения  организации  в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.  
        Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.  
        В некоторых развитых зарубежных государствах имеется интересный опыт управления служебно – профессиональным  продвижением  управленческих  работников,  который можно было бы использовать и в российских организациях.  
        Рассмотрим типовую схему служебно – профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1 – 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

     После испытательного срока сотрудника зачисляют  на постоянную работу, и в течение 8 – 10 лет осуществляется планомерная  ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. 
        К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.  
        Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время  будет  продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь «подсиживания», подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».  

        

2.Паблик рилейшенз и управление коммуникаций в конфликте.

     "... Эта деятельность — инструмент  политики, средство социального контроля. Переубеждение не входит в ее задачи. Ее функция — привлечь к себе сторонников и держать их в подчинении. Ее задача, при наличии соответствующих путей, заключается в охвате всех видов человеческой деятельности с тем, чтобы изменить среду обитания человека и заставить его принять "правильную" точку зрения."

     У нас бытует заблуждение, что таковым  и является паблик рилейшнз (Public Relations — PR).Однако это не так, а приведенные слова сказаны о пропаганде и принадлежат никому иному, как Геббельсу.

     Если  же мы обратимся к описанию цели PR в классических, наиболее авторитетных трудах теоретиков и практиков, пытавшихся осмыслить основы этой деятельности не только из своего опыта, но и опыта других своих коллег на международных встречах (для примера возьмите ставшую уже знаменитой книгу Сэма Блэка "Паблик рилейшнз. Что это такое?"), то обнаружим там следующее:

     Цель PR — установление двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.

     В книге Блэка приводится множество  определений этой деятельности:

     • Искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности.

     Сэм Блэк, генеральный секретарь Международной  Ассоциации PR, проф. по PR

     • Содействие установлению взаимопонимания и доброжелательности между личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством распространения разъяснительного материала, развития обмена информацией и оценки общественной реакции.

     WEBSTER New International Dictionary

     • Искусство и наука анализа  тенденций, прогнозирования их последствий, выдачи рекомендаций руководству организаций и осуществления программ действий в интересах и организаций, и социума.

     Из  Заявления представителей национальных и региональных ассоциаций PR (11.08.78, Мехико)

     • Одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью. Они включают в себя решение различных проблем:

     обеспечивают  руководство организации информацией  об общественном мнении и оказывают  ему помощь в выработке ответных мер;

     обеспечивают  деятельность руководства в интересах  общественности;

     поддерживают  его в состоянии готовности к  различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций;

     используют  исследование и открытое общение  в качестве основных средств деятельности.

     Д-р  Рекс Харлоу (Сан-Франциско) — на основе 472 различных определений PR

     Не  случайно, при всем различии определений PR (за исключением ряда российских изданий, в которых смысл этой деятельности преподносится как черная косвенная реклама или элемент маркетинга) они сходны в главном — ключевым в понятии PR являются "понимание", "согласие", "информированность общественности" и "интересы общественности".

     Пониманию же способствуют репутация, имеющийся  опыт и культурные факторы. Важные составляющие части большинства программ PR по завоеванию надежной репутации — создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.

     Понятие PR включает в себя:

     1. Все, что может предположительно  улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами.

     2. Рекомендации по созданию "общественного лица" организации.