Деловые качества руководителя. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

     Модель  Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес целей обучения.

     Уровень 1 оценки эффективности обучения персонала: реакция слушателей на программу обучения. Измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Почти все компании проводят оценку уровня 1, обычно с общим вопросником после завершения программы обучения;

     Уровень 2 оценки эффективности обучения персонала: оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы. Полезна проверка результатов обучения, которая может подтвердить, что участники усвоили материал и знают, как его использовать;

     Уровень 3 оценки эффективности обучения персонала: оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Есть целый ряд методов определения, применяют ли участники новые знания на рабочих местах. Частота использования новых навыков с информацией о том, что помогает и что мешает этому использованию, — вот важные параметры на уровне 3;

     Уровень 4 оценки эффективности обучения персонала: оценка влияния программы обучения на бизнес компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений уровня 4 входят выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей;

     Уровень 5 оценки эффективности обучения персонала: оценка ROI. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно выразить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении.

     Комбинация  этих моделей позволит обеспечить в  компании старт системе оценки эффективности  обучения персонала.

7. Адаптация новых  сотрудников, роли, функции, назначения.

     Адаптация новых сотрудников в коллективе- одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна.

     Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный  с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура  адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации  необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т. к. на их основе разрабатываются стандарты  адаптации и критерии оценки.

     Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так  и с существующими программами  мотивации сотрудников, оценки и  развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой  компании.

     Именно  недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников  влечет за собой неврабатываемость  нового сотрудника в коллектив, его  уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность  мероприятий по комплектованию организации  персоналом снижается, да и эффективность  деятельности организации в целом, падает.

     Необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников. Выделим следующие этапы создания эффективной процедуры:

- Во - первых, необходимо выделить факторы,  которые влияют на успешную  адаптацию новых сотрудников,  а также выработать критерии  оценки эффективности процедуры  адаптации.

- Во - вторых, определить круг мероприятий,  необходимых, для понимания и  успешного принятия сотрудником  существующих на предприятии  норм и правил.

- В - третьих, определить круг лиц,  которые будут проводить, и  контролировать эти мероприятия,  разграничить сферы ответственности  различных подразделений, включенных  в процесс.

     Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

- организационный;

- социально  - психологический;

- профессиональный.

     Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

     Социально - психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость / удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально - психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

     И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

     Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т. е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой - либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т. п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.

     Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать  и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник  после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может  выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного  подразделения, положительно зарекомендовавший  себя.

     На  наставника возлагается основная часть  работы по профессиональной адаптации  нового сотрудника, а также часть  работы по организационной адаптации.

     Для социально - психологической адаптации  новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить  периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательные отношения "новый сотрудник - наставник".

     В организационном плане имеет  смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми  полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования  определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления  своих функций.

     Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение  издержек по поиску нового  персонала;

2. Снижение  количества увольнений сотрудников,  проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации,  так и по собственному желанию;

3. Формирование  кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного  сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение  времени выхода на точку рентабельности  для новых сотрудников.

     Если  в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки  получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников  в данной организации действительно  эффективен.

 

8. Мотивация трудовой  деятельности персонала.

     Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в  совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может  быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

     Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

     Существует  много теоретических и экспериментальных  подходов к изучению мотивации. Все  теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

• теории содержания;
• теории процесса.

     Процессуальные  теории мотивации - теории мотивации  трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают  различные виды поведения через  полученные результаты, которые можно  измерить.

     Содержательные  теории мотивации - теории мотивации  трудовой деятельности, базирующиеся на идентификации потребностей, которые  заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория мотивации А. Маслоу.

     Теория  мотивации А. Маслоу - теория мотивации  работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются  на пять видов потребностей (по убыванию уровня иерархии):

1. потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;
2. потребность в уважении;
3. потребность в принадлежности к определенной социальной группе;
4. потребность в безопасности;
5. физиологические потребности.

     По  А.Маслоу потребность становится мотиватором  только после того, как будут удовлетворены  потребности низшие в иерархии потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

     Теория  двух факторов - по Ф. Герцбергу - теория мотивации трудовой деятельности персонала, согласно которой потребности можно  разделить на две части:

• мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой (эти факторы Герцберг назвал “мотиваторами”);
• потребности, направленные на устранение негативных условий работы (эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов).

     В теории двух факторов иерархия потребностей состоит из:

• высших потребностей: удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе;
• десяти низших потребностей.